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★★★文档资源★★★内容摘要：事业部制组织结构在现代企业中应用十分广泛，很多学者对企业如何导入事业部制组织结构进行了深入的研究，但对事业部制产生的深层次原因，却缺少相应的研究。笔者从组织演化、企业生命周期和国家结构形式三个视角切入，经过研究分析，得出如下结论：事业部制的产生是组织演化的结果；事业部制组织结构是企业生命周期中特定阶段的产物；事业部制是联邦制国家结构形式在企业中的微观应用。关键词：事业部制组织演化企业生命周期联邦制美国的通用汽车公司在20世纪20年代初购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。1927年，日本的松下公司也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，充分发挥了资源投入优势，提高了企业的管理效率。事业部制组织结构概述所谓事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。如果一个企业主要的二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以称为该企业实行的管理模式是事业部制。在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“人事任免权”、“财产决策权”，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分和明确的自主权，其下属的****单位则主要具备成本中心的功能。事业部制是在直线制、职能制和直线职能型之后产生的新的组织结构形式，对比前几种组织结构，其优点主要有：一是有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司后备队伍的培养，这主要是因为事业部制的分权程度比较高，有利于人才的成长锻炼；二是因为每个事业部实行独立经营和独立核算，有利于绩效管理；三是有利于专业化生产和形成经济规模；四是有利于组织的稳定性；五是有利于增强企业的活力和竞争意识。但同时，事业部制也存在与生俱来的缺点：一是在总部与事业部中都各自需要一整套职能机构，结构重叠会导致管理费用上升；二是因为独立核算，可能会导致事业部之间的竞争，造成资源的浪费和内耗；三是受到事业部规模的影响，不利于集中力量进行战略性的技术开发；四是各事业部之间会形成内部市场，会影响总部投资方向的决定；五是集权与分权的关系难以把握。目前，对事业部制的研究很多，主要集中在企业如何导入事业部制方面的研究，但对事业部产生的深层次原因研究得不多。实际上，事业部制产生的深层次原因直接关系到企业导入事业部制应俱备的成功要素。本文将从三个视角研究事业部制产生的深层次原因，即组织演化的视角、企业生命周期的视角以及国家结构形式的视角。从组织演化的视角分析1859年，达尔文出版了伟大的著作《物种起源》，到现在已经140多年了。达尔文十分详尽地解释了生命世界中一向无法阐明的相似和差异的情形。他指出生命只有一个祖先，因为生命全都起源于一个原始细胞。1871年，达尔文又出版了《人类的起源及性的选择》一书，提出了人是由低等动物逐渐演化后，由类人猿进化而来的。受达尔文演化思想的影响，在19世纪末和20世纪初，经济学在研究历史、社会因素和解释长期增长等问题时，“试图在牛顿的机械范式之外，寻找一种新的分析框架，即达尔文的累积增长的非目的论”（Hamilton，1991），从而形成了经济学演化思想的启蒙。在经济学演化思想启蒙时期，凡勃伦、马歇尔、熊彼特和哈耶克等做出了重要贡献。1898年，凡勃伦（1919）发表了《经济学为什么不是演化科学？》的著名文章，提出时间已到了放弃静态的古典均衡分析的时候，开创了经济学演化思想的先河。马歇尔（1938/1964）明确主张，“经济学家的目标应当在于经济生物学，而不是经济力学。”马歇尔的演化思想主要集中在对产业组织的研究上，同时他还从演化的角度分析企业多样化的存在形式以及企业发展的过程。熊彼特（1943）认为，在研究资本主义发展过程中，实质上是在研究其演化的性质，熊彼特非常强调变异的动力，这就是创新，即创造性破坏的过程。哈耶克的制度和社会演化理论开始于理性的概念，即个人是有目的的行为，他提出（1988），“思想不是一种指引，而是演化的结果。思想更多的基于模仿，而不是洞察或推理。……我们的推理是演化的结果。”1982年，纳尔逊和温特发表了《经济变迁的演化理论》（NW模式），提出了“由产业创新驱动的经济活动的正式理论”（纳尔逊，1994），奠定了经济学演化理论的框架性基础。他们提出，由于有限理性的存在，在满意原则的指导下，企业根据惯例行事。当惯例出现问题时，企业就搜寻更好的惯例。但是，由于不确定性的存在，事前确定最佳做事方式是不可能的，因此，选择即竞争的重要功能是激励试验并选择最佳的反应（纳尔逊和温特，1980）。纳尔逊和温特的演化理论主要围绕三项基本要素展开：一是企业惯例，其理论建立的核心是企业行为可以由它们使用的惯例来解释，即对于一切规则的和可以预测的企业的行为方式，惯例起着基因在生物演化理论中所起的作用，是有机体的持久的特点，是非最优化的；二是搜寻，该理论用搜寻来表示组织的所有活动，它们与评价现有的惯例有关，而且它们可能导致修改惯例，导致更急剧的变化，甚至取代惯例；三是选择，一个组织的选择环境是影响它优裕情况从而影响它扩张或收缩程序的全部考虑。从组织演化论观点，即组织生态学观点的提出，是直接与组织多样化的研究相关的。1977年，组织生态学的主要奠基者Hannan&Freeman发表《组织的人口生态学》一文，率先给出了“为什么存在众多不同类型的组织？”的新解释，并提出了组织生态学的观点。1989年，Hannan&Freeman正式发表了《组织生态学》一书，形成了组织生态学的基本分析框架。与传统的组织适应性理论不同，Hannan&Freeman(1977/1989)认为，组织结构对环境的适应性主要在于人口水平，当环境出现变化时，组织形式之间将出现相互替代。Hannan&Freeman（1988）指出，“异质的环境提出了组织适应的复杂问题，代理人活动的变化经常是不确定的”。在此基础上，Hannan&Freeman运用生物生态学的利基概念，把组织与环境的关系联系起来。所谓利基，是指组织生存的环境特征，即组织的增长率与不同的环境维度有关。组织生态学认为，利基由N维空间组成，每一维度代表了不同的环境条件。Hannan&Freeman进一步明确，规定组织的利基需要对“自然历史”全面分析，学习关于持续一种组织形式的社会的、经济的、政治的条件，需要研究组织形式的详细情况和组织的功能。因此，利基提供了把组织的制度知识整合成关于人口动力和演化的系统理论的基础。为了使利基能够进入组织分析，Hannan&Freeman提出了组织惯性的假设和组织人口的分析单位。经济演化理论为我们提供了一个研究事业部制产生的视角，那么在事业部制出现之前的企业发展到一定阶段后，主要会遇到如下四个方面的问题：一是企业规模扩大，产品种类、员工数目都急骤增加，对经理的管理能力和管理水平带来挑战；二是企业进行多元化经营后，经理对所进入的新行业和新产品缺乏研究和管理；三是总经理整日忙于处理企业内部生产经营的问题，无暇顾及企业战略和长远发展等方向性的大问题；四是过分的集权，严重影响了企业的效率和活力，影响到企业中层干部的积极性。在这种情况下，企业以往所采用的组织结构如直线职能制，就暴露出了这样的问题，直接影响到企业下一步的战略发展。也就是说以往的组织结构的惯例不能够再适用了，就必须采用新的组织结构，以促进企业的进一步发展。于是，事业部制组织结构，就应运而生，解决了上述这几个严重制约企业发展的大问题。不论是从经济演化还是从组织学演化理论的角度，都可以得出这样一个结论，事业部制是组织结构演化结果。事业部制是在直线制、职能制和直线职能制的基础上演化的结果，是企业发展到一定阶段，企业内、外部环境发生改变后，使得当前的组织结构不能符合企业的需要，从而必须要改变当前的惯例，使用新的惯例以适应当前的变化，于是事业部制就应运而生了。事业部制的产生主要解决了：一是企业规模扩大的需要；二是企业多元化经营的需要；三是把总经理从日常工作中解放出来的需要；四是组织中分权的需要。由此得知，事业部制的产生是企业组织演化的结果。从企业生命周期的视角分析麦迪思的企业生命周期理论最为经典，其他的理论或者是从企业生命周期的某一个角度进行论述，或者是在麦迪思理论基础上进行了一定程度的扩展。麦迪思博士于1989年提出企业生命周期理论。这套理论不仅可以用作预测企业文化的变化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。经过实践检验，可以把它作为管理这种变化的一种工具。麦迪思认为，企业的成长如同生物有机体，可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。当企业刚刚建立或者年轻时，充满了灵活性，但是可控性较差。当企业进入盛年期时，企业的灵活性和可控性都比较强，企业具有最强的生命力。当企业进入老化期时，灵活性和可控性都变得较差，直到最后走向死亡。同时，麦迪思把企业的问题定义为随着企业的成长老化，由于缺乏灵活性或自我控制力所引起的困难。并将问题进一步划分为正常的问题与不正常的问题。所谓正常的问题就是企业靠自身的力量就能解决的问题，这类问题称为“常规型（sensation）问题”。如果是预料之外的，称为“过渡型（transitional）问题”，一旦企业完成了向下一个生命阶段的转型这类问题即会消失。这类问题，有时也被称为“过渡型问题”，是在企业生命周期的某一特定阶段常常会遇到的不正常的问题。麦迪思认为，企业生命周期可以分为三个阶段九个时期（见图1），即成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生和成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚化晚期。第一阶段（成长阶段）：孕育期强调的是创业意图和未来能否实现的可能性，成功的关键在于高水平地确立起所要承担的义务。这种义务最为重要的是要从情感上对创建企业的主张以及企业今后能在市场上发挥作用这两点上承担义务。创业者的动机不应当只是投资回报率，而更应当注意满足市场某种需求、创造附加值。如果说孕育期关注的是你在想什么，企业需要能够确立所要承担义务的梦想家，那么，婴儿期所关注的则是你在干什么，企业需要更多的是脚踏实地的、一切以结果为导向的创业者，他所受的风险也越来越大。一旦企业进入学步期，销售额节节上升，而且日见繁荣。学步期内，创业者和整个企业的全体员工都会豪情万丈，甚至会自认为无所不能。企业在成长阶段，由于业务种类单一、人员少，组织机构不健全，一般采用直线制、或直线职能制组织机构。第二阶段（再生和成熟阶段）：这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创业者在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始进入企业，新来经理的领导风格不再是执行原先创业者决策，而必须是一位能够驾驭机会的领导。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵活性和可控性达到平衡，兼有能力与自律、具有眼光又能自我控制，形式与功能也都达到平衡。出现了一些理想化特征：一是企业的制度和组织结构完善；二是企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；三是企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，四是计划能够得到不折不扣地执行；五是企业对未来趋势的判断能力突出；六是企业完全能够承受增长所带来的压力；七是企业开始分化出新的事业。总体上说，盛年期的企业富有进取心，具有奋发蓬勃的魅力。但是，盛年期不是终点，而只能是看作一个过程，这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。否则，背离了创新精神，只知道利用而不知道滋养这种势头的话，企业就会进入稳定期，