项目提前终止的原因及管理过程初探

1项目提前终止的原因及管理过程初探汪小金吴雪XiaojinWang,XueWu（云南大学软科学与系统工程研究中心，云南昆明，650091）(SystemsEngineeringCenter,YunnanUniversity,Kunming,650091)摘要：人们希望每一个项目都达到预期目标，但项目在实现目标之前就被提前终止的情况也比较常见，尤其是在研发项目中。许多公司已经有针对已完成项目的收尾程序，但尚未制订项目提前终止的管理程序。这不利于平稳地提前终止项目，不利于总结经验教训。其实，能及时发现并终止一个正在走向失败的项目，避免各种资源的浪费，也是项目管理的一项关键技能。本文分析了导致项目提前终止的几种常见原因，并参照《PMBOK®指南》（第4版）中的相关内容编制了项目提前终止的管理过程，可供项目管理工作者借鉴使用。Abstract:Wehopethateachprojectreachesitsobjectivessuccessfully,butitisnotuncommonthataprojectisterminatedpriortocompletion.Manyorganizationshavewell-preparedclosureprocessesforcompletedprojects,andnoclosureprocessforprojectsterminatedpriortocompletion.Thissituationconstitutesanobstacleforprojectmanagertosmoothlyterminateafailingprojectandtowelllearnlessonsfromprojectfailure.Actually,tobeabletoterminateafailingprojectinasmoothandtimelymannerisanessentialskillinprojectmanagement,inordertoreleaseresourcesfromthefailingproject.Thispaperanalysesseveralcommoncausesleadingtoprojectterminationpriortocompletion,andsuggestsaseriesofmanagementprocessesforterminatingafailingprojectbyreferringtothePMBOK®GuideFourthEdition.关键字：项目，提前终止，原因，管理过程Keywords:Project,Terminationpriortocompletion,Cause,Managementprocess备注：本文发表于《项目管理技术》杂志2010年6月（第8卷第6期），发表时略有修改。2一、引言在项目执行过程中，经常遇到各种实际和潜在的困难。虽然在遇到困难时，人们首先应该设法解决，尽量使项目继续下去；但是，有些情况下，强行继续实施正在走向失败的项目，只会增加对各种资源的浪费，并带来其他严重的负面影响。项目管理工作者不仅要有能力使正确的项目走向成功，也要有能力使错误的项目被及时提前终止。能够尽早判别并平稳终止正在走向失败的项目，使损失最小化，这也是项目管理工作者必备的关键技能之一。我们希望每一个项目都达到预期目标，但也要敢于承认并不是每一个项目都能够达到预期目标。项目在执行过程中不断受到来自项目本身以及执行组织内外部的各种因素的影响，无论多么优秀的项目经理也不能绝对保证项目达成预期目标。项目因不能达成预期目标而提前终止的情况层出不穷。例如，最近的调查表明，有24%的软件开发项目在完成之前被取消或产出了完全没用的结果，仅有32%的项目在预期的时间、预算及功能上获得成功。【1】项目，从本质上讲，是独特的风险性事业，所以任何项目都存在提前终止的风险。尽管如此，项目提前终止问题并没有得到应有的重视。许多公司对如何终止一个已完成项目有明确的程序，却没有对项目的提前终止规定正式的程序。本文试图对项目提前终止的原因及管理过程进行初步探索，引导项目管理工作者以合理的方式提前终止那些正在走向失败的项目。二、项目提前终止的主要原因在项目管理文献中，关于项目提前终止及项目成败原因的研究并不多。直到上世纪80年代中后期，这方面的研究才逐渐引起人们的重视。开始时，大多数研究都是针对研发（R&D）项目的，因为研发项目不确定性大、风险高，提前终止的可能性也较大。随着信息技术（IT）的发展，软件开发项目提前终止的现象又逐渐引起人们的重视。如斯坦迪斯集团（StandishGroup）每年都针对软件开发（或应用）项目的成败进行研究，发表著名的研究报告《紊乱》（CHAOS）[1]。不仅那些关于项目失败原因的研究对分析项目提前终止有帮助，而且那些讨论项目成功因素的文献也对分析项目提前终止有帮助。如果在相关成功因素上出现问题，也可能导致项目提前终止。贝克尔（Baker）[2]、斯托（Staw）[3]、平托（Pinto）[4]、巴拉柴卓尔（Balachandra）3[5]等对于项目成败因素的研究成果，都比较有意义。梅瑞狄斯（Meredith）和曼特尔（Mantel）在回顾相关研究的基础上，讨论了项目失败和提前终止的原因[6]。格雷（Gray）和拉尔森（Larson）也做了相似的工作，并发现了相关研究结果之间的某些共性，例如它们都把糟糕的项目定义作为妨碍项目成功的主要障碍[7]。福特恩（Fortune）和怀特（White）对63份文献中的成功因素进行过统计，“高级管理层的支持”和“清晰现实的目标”这两项因素出现次数最多[8]。也还有其他一些关于项目成败因素或提前终止的文献[9][10]。基于上述文献，我们可以把项目提前终止的原因概括为：无法实现预期收益。因市场环境、政策法规、技术革新、竞争加剧等外部条件变化，使得预期的项目收益不再可能实现；或者项目成本严重超支、工期严重拖延，导致项目在商业不可行。技术障碍。不可克服的技术障碍导致项目产品不能够实现，例如，希望达到的技术创新在目前的条件下是不可能实现的，或者因项目成员的技术能力不足，项目无法达到规定的技术要求。产品定义中的缺陷。项目产品（可交付成果）的定义中存在严重缺陷，即使将来完成了，也无法满足主要项目干系人的需求。需求变更。对项目需求的急速变更，可能导致现行项目不再具有实际意义。需求变更可源于外部环境因素变化，也可源于组织内部的情况变化。管理不当。项目本身在管理上非常糟糕，出现计划不周、执行不利、监控不善等问题，以至于无法使其恢复，不得不在完成前终止。缺少组织支持。由于组织财务或资源问题，项目出现无法克服的预算消减、人员减裁等情况，导致项目无法继续下去。或者，因组织战略或高级管理人员的变更，组织的高级管理层不再支持项目。为新项目让路。有时候组织需要终止一个项目来为对更重要的项目“让路”，转移该项目的各种资源（人力、资金、物料等）到新项目中去。以上所列出的仅仅是项目提前终止的一些比较常见的原因。需要注意的是，在不同类型的项目上，提前终止的原因会有所不同。例如，在基础研发项目中，技术原因可能是导致提前终止的最重要原因；而在应用软件开发项目中，用户需求定义不清以及与用户沟通不畅是最重要的原因。还需要注意的一点是，项目的提前终止往往不是一种因素单独作用的结果，而是多种因素共同影响的结果。4三、项目提前终止的管理过程美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第4版）[11]是针对单一项目的项目管理国际标准，其中包含了关于项目监督和变更控制的内容。一方面，要及时发现项目需要提前终止的情况，肯定离不开项目监督；另一方面，项目的提前终止是项目可能发生的最重大的变更。所以，本文基于项目监督和变更控制思想，参照PMBOK指南（第4版）中的项目管理过程，来设计项目提前终止的管理过程。（一）识别预警信号过程识别预警信号过程是指在项目执行过程中动态监督项目所处的环境以及项目本身的情况，并及时发现可能引起项目提前终止的“预警信号”的过程。预警告信号可能包括（但不限于）：组织战略调整。许多项目都是为组织战略服务的。组织战略发生变化，可能使一些重要项目的重要性降低，甚至变得无用。高级管理层逐渐对项目失去兴趣。在项目执行期间，高级管理层可能越来越不关心项目，例如对项目情况反应冷淡，或越来越难以约见他们。高层管理者变更。组织高层管理层发生了人事变更，新的高层管理者可能有不同的考虑与目标。失去重要团队成员。尤其是在创新或科研项目上，一小部分技术能力不可替代的关键团队成员的离开，可能给项目带来致命影响。进度或成本长期失控。在项目执行过程中，长期出现进度拖后、成本超支等问题。范围或质量重大变更。如果项目范围或质量发生了重大变更，就使项目失去原来的模样，看起来更像一个新项目。项目干系人不认可项目。在项目执行过程中，主要项目干系人经常挑项目的毛病，甚至无故拖延对中间可交付成果的验收。在识别预警信号过程中，我们需要把反映在工作绩效信息与绩效报告中的项目执行实际情况与反映在项目管理计划与项目文件中的计划要求进行对比，以便发现可能存在的严重偏差；同时，又要考虑事业环境因素——围绕项目或影响项目成败的任何外部环境因素与内部组织环境因素[9]，发现可能存在的重大环境变更；然后，再参考过去项目的经验教训，提出“提前终止预警信号登记册”。在5该登记册中，应该记录预警信号的基本情况。对于是否发生了预警信号，主要依靠相关专家的专家判断。识别预警信号过程的输入、工具/技术与输出，如图1所示。其中，除“提前终止预警信号登记册”以外，其他所有输入与工具/技术都出自PMBOK指南（第4版）。图1识别预警信号过程的输入、工具/技术与输出（二）控制提前终止过程控制提前终止过程是对提前终止预警信号进行详细分析，并提出必要的项目挽救措施或提前终止建议的过程。在控制提前终止过程中，需要运用偏差与趋势分析、预测和专家判断等工具/技术，对项目执行情况（工作绩效信息和绩效报告）、项目计划要求（项目管理计划和项目文件）以及事业环境因素进行分析，并参照组织过程资产，提出项目挽救措施或提前终止建议。在该建议中，应该说明具体的挽救措施及其理由，或者提前终止安排及其理由。如果项目尚有挽救的可能与价值，就应该尽力挽救；否则，就应该提出提前终止建议。控制提前终止过程的输入、工具/技术与输出，如图2所示。其中，除“提前终止预警信号登记册”和“项目挽救或提前终止建议”以外，其他所有输入与工具/技术都出自PMBOK指南（第4版）。图2控制提前终止过程的输入、工具/技术与输出1．项目管理计划2．项目文件3．工作绩效信息4．绩效报告5．提前终止预警信号登记册6．事业环境因素7．组织过程资产1．偏差与趋势分析2．预测3．专家判断1．项目挽救或提前终止建议1．项目管理计划2．项目文件3．工作绩效信息4．绩效报告5．事业环境因素6．组织过程资产1．专家判断1．提前终止预警信号登记册6（三）实施整体变更控制过程本过程是对PMBOK指南（第4版）中的同名过程的具体应用，旨在对项目挽救或提前终止建议进行综合评审，并加以批准或否决。由于项目挽救或提前终止属于项目的重大变更，所以对项目挽救或提前终止建议的评审必须由最高层次的项目变更控制委员会来执行。这个变更控制委员会应该由主要项目干系人的代表所组成，项目经理也应该是其中的成员之一，并通常由项目执行组织的高级管理者担任主席。应该基于前两个过程的所有输入与输出，运用专家判断和变更控制会，对项目挽救或提前终止建议进行综合评审，并批准或否决该建议。实施整体变更控制过程的输入、工具/技术与输出，如图3所示。其中，除“提前终止预警信号登记册”、“项目挽救或提前终止建议”以及“批准或否决的项目挽救或提前终止建议”以外，其他所有输入与工具/技术都出自PMBOK指南（第4版）。图3实施整体变更控制过程的输入、工具/技术与输出（四）结束项目过程