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★★★文档资源★★★内容摘要：近几年，企业快速成长的关键因素已成为管理学界研究的热点。本文围绕企业家、产业环境、组织运作机制等影响因素对企业成长的战略予以分类，并对不同类型的成长战略进行比较，分析每一种战略类型下企业成长的内外部条件和成长的逻辑。同时需要注意的是，企业在快速成长过程环境中会面临一系列的障碍，加大成长的难度。关键词：企业成长关键因素战略模式成长障碍影响企业成长的关键因素美国学者DavidBirch在统计中小企业对经济增长的贡献时发现，中小企业创造了大部分的新就业职位，但是绝大部分的新职位由其中10%—12%的中小企业创造。W.E.Wetzel和J.Freear指出，尽管小企业的数量非常巨大，但其中少部分企业家型企业才是决定经济发展潜力的更重要的力量。企业家型企业是那些具有强烈成长欲望、富于创新和冒险精神并能够变革的企业。它在数量上可能只占有4%—8%的比例，但却创造了70%—75%的新的就业机会。由此可见，在中小企业群体中，更值得关注的那些快速成长的群体。是什么因素决定中小企业的成长？事实上，可以从快速成长的中小企业群体的数量分布上寻找一些答案。如果数量分布不均匀，分布差异比较大的因素往往就构成了影响中小企业快速成长的重要因素。Inc.500（美国Inc杂志社每年依据销售收入增长率推出的成长速度最快的500家私营企业排名）描述的是高成长性的中小企业群体，Inc杂志社从开始推出Inc.500排名起，就一直关注和寻找高成长企业之间的差异。从调查数据来看，差异主要体现在行业、企业家及组织管理机制三方面。尽管不同的行业，包括制造业等，都可能产生高成长行业，但Inc.500还是主要集中在计算机、服务业等发展很快的行业，而且这种行业聚集的特征有强化的趋势。把这个群体解剖开来，发现带动快速增长的是机制方面的创新（如风险投资）、企业家的知识和勤奋工作。产业环境、企业家精神和组织运行机制构成了推动企业快速成长的关键性力量，连接这三方面因素的是企业的经营战略，是具有企业家精神的创业家针对产业环境中的机会和威胁，依靠组织机制创新及时把握环境中的机会，推动企业的快速成长。企业快速成长战略模式战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略，本文从企业家、产业特点、组织等方面予以比较分析。战术驱动战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。战略适应对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。追随与模仿与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。价值创新这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W.ChanKim和ReneeMauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。四种战略的模式比较分析结论的概括见表1。企业快速成长的障碍分析企业成长的外在表现就是经营规模日渐庞大或者涉及的领域越来越多，在充满竞争的环境中企业会面临一系列的成长障碍，而快速成长企业更会面临超越自身条件的阻碍，甚至遭受来自被赶超者的有针对性的激烈反击等特殊障碍，成长的难度会更大。客观障碍这种障碍不一定是先进企业为某个特定的挑战者单独设立的，而是为防止各类竞争者侵蚀其优势地位在平时就有意或无意之中建起的。最常见的就是波特提出的进入壁垒和移动壁垒。产业间的进入壁垒指企业在试图扩展经营领域时遇到的障碍，主要包括:规模经济、差别化程度、转换成本、销售渠道控制及专业技术等。产业内的移动壁垒是企业在原有产业内追求经营规模的扩大时遇到的障碍。波特等人通过使用战略分组的方法揭示了产业内部竞争地位差别的战略成因。移动壁垒其实就是每个战略群组的进入障碍，它使得群组内的公司长期获得高于群组外公司的利润，而成功的战略又难以被其它公司迅速模仿。如果把每组的市场规模、企业数量以及平均经营业绩同它们的基本特征联系起来，就会发现有的组内竞争激烈且效益低下，而有的组内却竞争缓和且收益较高。但移动壁垒却****了企业试图在不同群组间的移动，使某些企业的优势地位获得较长时期的稳定。自身障碍除外部客观****以外，企业自身状况将会更直接地影响赶超型企业成长进程。典型地对于新兴产业，进入壁垒和移动壁垒较之于成熟产业其作用方式和作用程度要有所减轻。例如该产业中可能还没形成规模经济和根本就没有知名品牌，战略集团也可能尚未形成，这时企业能否快速成长就在很大程度上取决于自身的条件。这种成长障碍主要来自两方面：资源和能力差距。相对于成长目标，后进企业肯定存在资源差距，但如果差距过大，即使有再好的成长机会也会****企业的超常发展。这种差距可能是某个关键经营环节上的，也可能是总体上的；既可能是核心能力方面的，也可能是整体能力上的。企业不善于发挥资源与能力的优势。即使企业已拥有优势资源与能力，或已居于较有希望的产业和先进的战略群组内，如果不在正确的方向上或以正确的方式使用优势资源，成长的过程就会延缓下来甚至中断。先进企业反击障碍这种障碍具有动态特征，反击因进攻行为而定，可以预计却难以把握激烈程度。特别是快速成长决定了后进企业迟早要与先进企业进行较量，但后进企业如果没有足够的实力和有效抵御反击，极有可能给自己造成致命的损伤。先进企业反击可以分成直接反击和间接反击两种类型，都会使后进企业的赶超进程变得愈加困难。直接反击。如果后进企业已经直接威胁到先进企业的优势地位甚至是生存地位，必然引发激烈的甚至是情绪化的不顾一切的反击，如广告大战和价格大战等，先进企业可以凭其优势能力打一场消耗战，将后进企业排挤出市场。间接反击。先进企业通过巩固和建立新的优势从侧面对进攻者施行反击。比如先进企业一旦发现有新的模仿者和进攻者正威胁自己，就通过转移优势来替代原有优势，使进攻者的努力显得毫无价值，同时使进攻者的力量消耗巨大，无力再展开新的进攻。通过比较研究，可以进一步推导出以下结论：快速成长可以在很多的条件下予以实现，但健康而稳健的快速成长企业显然具有一些共性特征，即企业家精神、创新和组织能力的提升。快速成长的业绩****人而且鼓舞人心，但快速成长并不都是好的事情。在很多情况下，适度控制成长速度，约束规模的扩张，反而是非常好的成长战略。价值创新战略是企业家型中小企业应该努力的方向，这是企业持续稳定发展的基础，是构建百年老店的基石。企业在快速成长过程中一般都要面临转型问题，要跨越各种障碍。克服障碍的前提在于识别障碍，赶超对手更要认清目标企业的优势来源和缺陷本质，然后设法以己之长攻敌之短，巧妙地运用自身资源与能力去跨越障碍。更多相关文档·论企业环境战略的权变模型(3917字)·跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策(4473字)·从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件(4223字)·浅议企业变革管理中的若干悖论(2193字)·公司理论构架比较研究(3314字)·企业战略地图框架设计(1890字)·委托代理关系与国有企业监督实践探讨(8138字)·浅析家族制企业内部委托代理关系(2165字)·企业集群内部异质性的生态学解读(4579字)·企业边界理论与综合能力构建(2698字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计il我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计solid;BORDER-bottom:#BCBCBC1pxsolid;本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计?0岁属于超龄”、“央企高管人员薪酬不超过平均员工薪酬水平的12倍”等，被认为体现出行政性政策“一刀切”的痕迹；加上一些大型国企领导人由不具有本行业背景的“业外人士”“空降”担任，则被认为是具有行政任命的痕迹。鉴于目前的监管现状，笔者从出资人的角度考虑，有如下问题需解决。建立经营者选拔问责制度没有权力就无法承担责任，出资人权责要对等，明确唯一的出资人代表，赋予出资人代表的职能进一步具体化，这样便具有了可操作性。具体来说就是要做到：作为出资人向企业派出董事并指派人员出任董事长，通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任期经济责任审计，并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩。建立健全经营者选拔任用的责任追究制，选人出现重大问题，选人者要视情况承担连带责任，使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才。始终体现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求，在履行职责时扮演好自身角色，改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式，切实以出资人的身份履行职责并参与企业的治理。缩短国有资产委托代理链目前我国国有资产委托代理链条，从最初的委托人到最终代理人一般都在三层以上，链条越长层次越多，监管的效率越低。2004年，深圳市将运行17年的国资管理三层架构缩短为二层，就是借鉴在国际上以成功的国企管理著称的新加坡淡马锡控股公司的管理模式，深圳市国资委在确保出资人更好地行使监管职能上朝前走了一步，减少了中间环节和代理成本，提高了监管效率。加强外派监事会的监督2000年3月15日，国务院发布《国有企业监事会暂行条例》，决定向国有重点大型企业派出监事会，对国务院负责。这实际上是完善出资人对国有企业监管体系的一部分，也是加强国有资产监管的制度创新。实践证明，外派监事会是适合我国国情的对国有企业进行监督的制度安排，它弥补了国有企业委托人虚拟化的不足，又增加了一道监督防线，概括而言表现为三个方面：第一，监事会由政府派出，监事会人员由政府任命，对政府负责，经费完全独立，更能排除干扰，使监督更有效；第二，监事会人员为专职，更有利于专职监事专心于监督工作，以出资人代表的身份专心于某一家或两家企业，有利于保证监督工作的到位和深入；第三，监事会人员均是经济方面的专业人才，是经过精心选拔的具有较高业务素质的熟悉财务、企业管理的专家，能在较高层次上监督企业及经营者的行为。从外派监事会的实际运行来看，监督结果的利用未能与企业经营者的奖惩任免有机结合，直接导致外部监督权威性下降。如果从制度层面能再往前走一步，把外派监事会建设成真正独立的监督机构，它不仅仅对某个领导和机构负责更要对法律和企业的国有资产负责，独立履行自身职能。但是作