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一、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序一是建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保ＱＣＤＨＳＥ目标的风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。二是建立项目规划大纲制定制度，主要制定ＱＣＤＨＳＥ的定量指标，确定项目经理的产生方式。项目经理与公司经理以工程项目管理合同书的形式签订项目承包合同。三是进行公司内部各层次的身份确立和定位，按照两个层次分别确定承包人，分包人。分包人必须与项目承包人签订协作协议，从而使各层次明白自己的身份和使命。以项目为中心规范内部经济往来、结算程序、结算价格和结算原则．四是建立了一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准，全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。五是项目经理部必须根据公司的项目规划大纲和项目管理目标责任书详细编制项目管理实施规划，其主要内容包括施工组织设计、项目风险管理、信息管理、经济技术指标分析。经公司项目评价小组合格后方可实施。六是建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制，明确其责、权、利的定位，包括是否实行风险经营、项目兑现比例。特别强调其成本管理权，效能工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。七是建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。八是抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。二、做好三个创新一是体制创新，项目部结构设置逐步演变为项目部——机组（台班）扁平化形式，各机组成为相对独立的施工主体，项目部从原来的具体工作中分离出来。全方位与国际规范接轨，制定出整体推进、稳打稳扎、步步为营的作战方针。对人、机、环三要素分析整合后，识别并确定中心工序，展开紧前工序和紧后工序的综合平衡。重点抓好自由时差和总时差与作业流水节拍的整体调控。从平衡施工和顺序施工中挖掘工作效率。着重走大工业、生产专业化分工的道路，如西气东输工程项目部，实施大流水作业，每道工序以焊接机组为中心，力求衔接有序，环环相扣。将过去放在组焊作业队的地方关系协调、测量扫线、管沟开挖，下沟回填，设备修养等工序从中剥离出来，组成专业机组，以组焊为中心，展开全方位服务，保证组焊作业机组能集中精力和优势资源，提高焊接质量和机组日产量。实行以工序为基础的专业分工，便于项目部从全局出发，灵活调配资源，从而作重点突破。如特油２＃集中处理站扩建工程，面对工期紧，以一分公司为项目管理主体单位，采用大兵团作战，以四具万方大罐施工为突破口，三个分公司组成四个机组，每个罐的主体施工周期为２５天，４５天四个大罐全部完成，保证了工艺安装时间和正点投产。在队伍安排上，项目部能以突出各机组特长和优势为出发点，用其长，避其短，如西气东输工程，一机组干过涩宁兰管线，经验丰富，能打硬仗主要负责山地段的施工；五机组、四机组干过银川管线，技术过硬，安排在山谷地段抢进度；三机组属于自动焊机组适合大规模平原作战。二是管理创新，公司所属项目部均实行制造成本核算，完成目标成本，兑现效能工资，超额完成目标，按照超额部分予以增加效能工资，使公司和项目部参战员工的利益找到了适当的结合点，过去领导关心成本转变为员工关心成本，形成齐心协力降成本的局面。尤其是西气东输工程项目部每月结算进度款的报表需经业主、监理１８个方面２２人签认，项目经营工作坚决按业主要求，同工程技术人员密切配合，通过微机联网和运用ＰⅢ软件、ＥＸＰ管理等手段基本保持进度与款项拨付同步。同时各项目部都能运用ＰⅢ软件或网络计划制定料材料、人员、设备、技术、资金等多项保障计划，实现质量、工期、效益的最佳组合；并以强化质量管理为目的，出台了责任人返工不记工，并承担相应损失；连续返工一律罚下，各项消耗材料节超与分配挂钩在内的一系列经济奖罚措施。对土建、防腐保温、外协加工费用支出最大的项目，技术、经营、物资三结合，严格程序操作，降低成本。三是技术创新，把技术开发项目立到工程项目上去，这是今年我们在技术管理上的一大创新，例如：在西气东输工程中坚持“地形服从管道”的施工理念，为山地管道沟下焊接提供了关键技术支撑，由测量工程师和测量员组成的测量队，分别在线路交桩后、扫线后、成沟后３次全线测量计算，为组焊机组提供作业依据。特别是针对虎头山陡坡段，采用逐点精密测量，精确下料。上下两端设置工作平台，实施整体预制放坡的施工方法，保证管道随地形接贴良好针对最深、最长的汾河穿越采用了阶梯式大开挖的施工方法，工期提前了１５天。自动焊机组全面达到业主提出的单机组焊接２０ＫＭ，日焊接焊口４０道，焊接一次合格率达到９５％以上三个目标，被喻为管道施工的特种兵。同时在该工程上我们自己研制了多种施工器具：如火焰加热器、外对口器、挡风棚、放坡机具等，不仅节省了费用，主要是赢得了时间。欢三联污水外输管线工程，我们成功运用了内防腐预制和补口技术，不仅提高了功效，而且为我们找到了一个新的经济增长点；井下油改煤工程的锅炉整体吊装及安装，气动夯锤在洼三转至兴五转管线工程公路穿越上的应用，热电厂输煤栈桥的分段就位吊装等技术都取得了成功。三、搞好当地关系、为顺利施工打下基础工程施工，征地先行，各项目部都能积极主动做好工作，一方面与业主沟通，了解征地程序运作方法，和赔偿政策；另一方面强化与当地各级政府联系，充分利用地方优势。为征地解决难题，为工程顺利施工赢得时间。如西气东输工程，项目部反复宣传工程的战略意义，在资金紧张的情况下，优先保证征地工作，并多次腾出设备帮助村镇开渠挖沟治理河道，为当地百姓造福，以实际行动取信于政府和村民，融洽了与当地居民的关系，使征地工作进展顺利，如扬氏祖坟的搬迁原预计要一个多月的时间，１３天解决了问题。在地区市场，欢三联污水外输管线工程必须经过西八千的居民区，这些人难打交道，尤其是特油２＃站扩建工程、曙光采油厂的曙四联扩建工程，地处劳改总场的地盘上，关系协调难度更大，我们的项目经理部不等不靠，强化业主在征地工作的核心作用，先是和地方主管此项工作的领导结合，与地方建立双赢的合作关系。同时公司还发动各职能部室的各自关系，为征地工作排忧解难。通过这些过程的运作，使得我们各个项目都能正常开展生产，减少了窝工、怠工损失。四、推行成本核算制和项目经理责任制两制建设严格规范了项目经理的责、权、利，解决了实施项目经理责任制的核心问题。在科学测算的基础上，形成项目管理目标体系，并以此作为项目管理承包合同的主要内容，公司或分公司都与每个项目经理签订了项目管理承包合同，采取包死基数、确保上缴、超缴分成、欠缴扣罚的承包模式。同时在核定工资总额的基础上充分授予项目经理的分配自主权，项目经理的考核评价主要突出“指标突出、利益直接、考核严格”的激励机制和约束机制。并以经济杠杆为手段，加大各种管理制度在项目上的落实力度，确保了项目经理的责、权、利在各个项目上的有效落实，从而顺利实现项目经理责任制的开展。进一步强调公司是利润中心，项目是成本中心的关键原则，建立了大限额、大核销的概念，强化了成本管理观念，初步建立了项目成本核算体系。尤其是加强了目标成本的测算，成本测算既考虑了公司历年来的实际水平，也体现了经营管理的先进性，科学地确定基数，并以实际中标价为依据，消除了因经营原因造成的成本指标不平衡现象。特别是对公司所有项目部的责任成本及成本核算方式保持一致，让所有的项目部站在统一的起跑线上，真正做到干前有预算、干中有核算，干后有决算。目标成本作为项目部的最高控制限额，也作为项目部制定成本计划的依据。项目部建立了成本目标责任制，规范项目部各职能部门及各层次成本管理责任，根据自己可控范围，划定其核算子目，将其分配到项目职能部门和具体负责人，并与效能工资分配挂钩，强化并实现项目成本的过程管理。如西气东输工程将成本按工序分成人材机管理费等，每一道工序的操作者都有记录，机组实施消耗材料，机械费用、工时利用等多本台帐，甲供料、自供料谁领的，谁发的每样都一清二楚。对机组实施成本定额考核，盈亏一目了然。五、以人本管理为主线，严格实施ＨＳＥ管理体系ＨＳＥ管理体系是我们面临的新课题，“二建人”把这一认识定位于ＨＳＥ与中国传统的人本管理思想完美结合，坚持这个宗旨，公司对各项目部明确提出，要像重视焊口进度一样重视员工的健康、安全、环保。公司在各项目部或作业机组营地统一配备冰箱、电视机、急救箱；特殊作业现场定时洒水降尘和生活饮用矿泉水；膳食营养标准合理。细致务实的后勤保障工作，使“作一流员工，干一流工程，创一流水平，建一流业绩”的奋斗目标为参建员工广泛接受、认同、理解，呈现出目标明确、上下同欲、人心思干的良好氛围。公司一直致力于推行以ＨＳＥ管理体系为主线，探索规范化、程序化的ＨＳＥ管理模式，并做到行之有效。重点强化“一书、一表、一案”的实施工作。实行项目部、作业队或机组、班组三级管理模式，自上而下在文件管理上，管理手册，程序文件，作业指导书样样不可缺少，所有的项目管理人员都经过ＨＳＥ培训取证上岗。做到五个结合：一是结合业主活动主题要求，二是防暑降温、防洪防汛等季节特点，三是结合工程施工特点诸如管道安装、大罐安装、锅炉安装等，四是结合特殊地带、施工难点、关键工序等，五是结合不同时期、不同阶段的ＨＳＥ要求，从而真正做到精确管理，达到事半功倍的目的。尤其是西气东输工程全线有实现现场外方监理严格监督实施和ＨＳＥ管理监督两大特色，所有施工都要按程序走，错一点都要改。对各项目现场施工人员佩带胸卡，违规操作一次将被打上一次孔，累计三次就要清除出项目，在严格规范面前，职工开始自觉校正自己的不规范行为焊工是这样描述自己的心理过程：开始是“烦”，后来是“怕”，之后才是理解和接受。我们针对具体的项目进行具体的ＨＳＥ风险识别与分析，制定具体的风险防范措施从而达到风险最小化，最大限度降低了风险成本，提高了项目管理人员的风险意识。六、实现生产组织流程的系统化实现生产组织流程的系统化，必须以管理的规范化为基础和前提条件。因此我们首先完善了标准管理体系：工作标准主要包括项目部各级各类组织结构、工作标准、各项职能业务标准、全员岗位工作标准。管理标准则主要是针对项目的管理客体分项制定相应的管理标准如：质量、ＨＳＥ等。技术标准则是依据所承担的工程的施工项目范围，分项、分工序制定相应的施工操作技术规范。三类标准息息相关、相互关联，构成一个较为严密完整的项目管理体系。二是强化前期准备工作的到位，制定好项目总体工期目标和各阶段的里程碑，理清每个项目的工作结构分解，做到细化到每一道工序。缩短准备时间，尽早开工打火，避免因窝工带来成本消耗。三是根据总体目标和各界段目标制定详实的资源配置计划，以公司为大资源库，各项目部为分库，由公司生产协调部和计划经营部为龙头，实现一盘棋总体布局，实现了生产要素的优化配置。四是各项目部灵活布局、适时调整，逐一落实每个项目的实施，实行动态弹性管理。五是着重抓好项目瓶颈问题的及时解决，为整个施工生产扫清障碍。如西气东输工程并未出现设备人员一窝蜂上线的局面，而是逐一按部到位，统一由项目部调配，而一些运输成本高的、当地有的设备就地租赁解决，又如针对全线１２月末达到贯通条件的要求，项目部及时调整战略部署，“先干山、后干川”，必须先拿下虎头山整个标段的制约点。六是围绕项目特色，强化装备投资的论证与科研，实现投资回报最大化，生产规模化。如２００２年公司针对长输管道这个长线市场，投资２０００多万元进行了装备，不但满足了西气东输工程