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★★★文档资源★★★一、问题的提出：扁平结构不等于扁平化目前，理论界和实践界对此似乎都达成了共识：组织结构变革的趋势之一是扁平化。扁平化现在似乎成了“好”的组织结构形式的一种标签。人们一谈到组织结构的变革，总离不开扁平化，认为扁平化组织快捷、灵活、高效又富有弹性。如我国的许多商业银行为了适应激烈竞争的市场环境，提高银行对外部环境变化的适应能力，纷纷对银行的组织结构形式进行变革，最常见的一种做法就是推行“扁平化的变革”。具体做法就是把原来城市分行的****管理模式（分行一中心支行一支行）向两级管理模式（分行一支行）的转变。认为少了一个管理层次就是实现了扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。二、市场环境的变化要求进行组织结构形式变革现代工厂制度的产生追求的目标是大批量生产所带来的规模经济的效益。但是，在企业的组织结构的设计中，每个管理者由于其时间、能力和精力的****所造成的有限管理幅度却与规模经济的要求产生了矛盾。为了解决这个问题，管理者通过设立新的管理部门来迎合对规模经济效益的要求，而新部门的设立又产生了部门与部门之间的沟通与协调的问题，这就要设立新的管理机构，从而形成和增加了新的管理层次。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度大、管理层次少的组织结构形式称为扁平结构。管理幅度小，管理层次多的组织结构称为高型结构。从管理效率的角度看，高型结构与扁平结构实际上是各有利弊。高型结构由于每个管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者实现有效管理，提高每个部门的管理效率。但由此带来的管理层次多却又给管理效率的提高带来诸多的问题。管理层次多造成高层的集中管理控制不力、管理费用支出增加、信息沟通不畅、对外部环境变化的反应不灵，使处于组织低层的员工看不到自己发展的前景等等的问题。而扁平结构由于管理层次少，有利于高层的集中统一管理，有利于减少管理费用的支出，有利提高信息的沟通效率，也有利于低层员工的自我发展与实现。但是，由于每个管理者的能力、时间与精力是有限的，过大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于这种扁平结构是建立在组织内部垂直分工的基础上，它本质上还是集权的组织结构形式，组织内部各部门之间的矛盾与冲突必然是客观存在的。它使得企业会由于员工缺乏自主性和内部的不协调而影响到对外部环境变化的适应能力。可见，对于适应大批量生产要求的垂直式职能型组织结构形式来说，扁平结构与高型结构并不存在着孰优孰劣的问题。通过大批量的生产，企业为消费者提供了价廉、质优和性能可靠的产品。这种产品的生产周期长，产品的品种单一、标准。但是，现在这一切发生了变化。首先，消费者的需求发生了变化。消费者不但希望能买到价廉质优的产品，更希望能消费到时尚、新潮、个性化的产品。消费者不希望买到的是统一的、标准化的产品，而是希望能有多种选择，能展示自己的个性和自我。这就是消费者需求变化的多样化与不确定性；其次，竞争环境发生了变化。原来企业竞争优势是通过大批量生产而取得规模经济的效益来取得的。结果使得市场被少数几个巨型生产商所垄断。但由于企业生产成本的不断提高，再加上人们期望不断地提高生活质量而使得企业的工资成本不断的提高，这就往往把企业大批量生产而取得的规模经济效益带来的竞争优势抵消了。在这种情况下，企业就要重新考虑如何才能取得竞争优势。因此，许多企业通过缩短新产品的开发时间，减少产品的生产周期，根据顾客的订单进行个性化生产而不是根据市场的预测进行批量化生产。越来越多的生产者把眼光瞄准越来越小的利基市场，而消费者在不增加价格支出的同时又能获得更广泛的选择。这种满足顾客多样化、个性化选择的能力就形成了企业新的竞争能力和竞争优势。以上这些变化必然要求企业的生产组织方式发生变化，要求企业的组织结构形式相应的变化。以前的生产组织方式是市场需求预测确定生产计划+大批量生产+标准化制造。相应的企业组织结构形式就是强调职能分工的垂直式组织结构形式。而适应消费者需求和竞争环境变化的企业生产组织方式应是顾客提出个性化的需求订单+成批生产+灵捷化制造。相应的企业组织结构形式则是网络化、虚拟化和扁平化的组织结构形式。三、网络化，虚拟化和扁平化是未来企业组织结构的基本特征网络化、虚拟化和扁平化是用来描述未来企业组织结构形式相对于过去传统的企业组织结构形式所表现出来的特征。网络化指的是未来的企业组织结构形式淡化了严格的等级制度的观念，企业内部的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主，富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织。虚拟化则是指未来的企业组织结构形式不再是一个以产权关系为基础，以资产为联系纽带，以权威为基本运作机制的由各种岗位和部门组成的实实在在的企业实体，而是以计算机和信息网络为基础和支撑，以分工合作关系为联系纽带，结合权威控制与市场等价交换原则的运作机制的一个动态企业联合体。扁平化是指未来的企业组织将不再是以纵向的垂直专业化分工所形成的金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队，把传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，从而消除了纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。扁平化的企业组织对内有利于加强横向协调，消除企业内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性。对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述未来的企业组织，虚拟化是从分工与合作方式的角度来描述未来的企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述未来的企业组织。从以上的分析可以看出，未来企业组织结构变革的扁平化趋势，并不是通过增加管理、幅度减少管理层次来实现的，也不是通过随意的减少所谓的中间层管理者来实现的。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的****，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。至于通过减少中间层管理者来实现的“扁平化”，原来由中间管理层承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。简而言之，未来企业组织结构变革的扁平化趋势，不是指组织结构外观的变化与调整，而是指企业运行机制的变化及所带来的组织结构形式的变化。当然，这并不是说通过扩大管理者的管理幅度来减少管理层次就没有意义。实际上，在管理者有效的时间、能力和精力范围内，适当地扩大管理幅度使管理层次减少会有利于减少管理费用的支出，提高信息沟通的效率，增强高层的控制能力。但切忌把它与未来企业组织结构变革的扁平化趋势混为一谈。四、企业组织结构扁平化变革的相合性模型对于现有的企业来说，该如何适应这种组织结构形式扁平化的变革趋势的要求?实际上，企业是否需要进行组织结构形式的变革及如何进行扁平化变革，是企业的外部环境、技术条件、人员素质、工艺水平、企业文化诸因素与组织结构形式相互配合协调的结果。当一个企业在以上各个方面之间能相互和谐适应时，就能有利于提高企业的整体效率。这就是组织结构扁平化变革的相合性假设（如图1所示）。图1：组织结构扁平化变革的相合性模型根据相合性假设，组织结构形式必须与企业的内外部环境相适应。环境发生了变化，就要求企业的组织结构形式要相应的变化。因此，不能把“扁平化”当成一种标签，为“扁平化”而扁平化。并不是每个企业都应进行扁平化的企业组织变革，也并不是每个企业都能有效地进行企业组织结构的扁平化变革。当企业面临着急剧变化的消费者需求环境和复杂多变的竞争环境时，企业就应考虑如何通过组织结构形式的扁平化变革来提高企业对外部环境变化的适应能力。是否能有效地进行扁平化的组织结构变革，还要看企业是否具备相应的条件。企业进行扁平化变革的基本条件是要有良好的计算机网络环境，良好的信息化工作基础。因为企业进行扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业中的大量信息，要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式，使组织成员在每个点上都能获得所需的信息。要进行有效的扁平化改革还要求企业要有高素质的知识员工队伍。因为扁平化改革后的企业组织会把工作任务委托给基层的工作团队，会把权力下放到工作团队，这就要求组成工作团队的员工具有良好的素质，要能掌握现代科学知识来自主地处理所面临的问题而不是被动地接受上级的指令来行事。根据相合性假设，企业良好的计算机网络与信息化工作基础与企业的员工队伍的素质与能力也是相互适应偶合的。有了良好的计算机网络与信息化工作基础，没有高素质的知识员工队伍，把它们结合在一起也是毫无用处的。只有_二者相互适应了，才能为企业进行扁平化的变革提供条件和可能。当企业确实需要进行扁平化的改革而且企业也确实具备扁平化改革的条件时，要进行的一项基础性的工作就是要对现有的流程进行再造。因为现有的企业都是按职能进行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是纵向的。这种纵向流程的形成造成了流程与流程之间的障碍与壁垒，还造成了组织结构形式的高耸直立。因此，要进行扁平化改革，要进行流程的再造。流程再造包括企业内部的业务重组和外部的供应链重组两个部分。内部业务重组就是要以顾客需求为导向，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的障碍，使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。要理解什么是企业内部的业务重组，先看以下案例：厦门市土地房产管理局原来有房地产交易中心交易大厅和房地产权籍登记中心登记发证大厅两个对外服务的窗IZl，主要负责厦门的土地，房政、测绘、住房制度改革、房地产市场管理、房地产权籍登记等近100项业务服务工作，由于过去该管理局的部门设置都是按职能进行垂直分工，这样市民要办理一项业务时就必须在各个处、室流转，既花费很多时间，又容易造成“走后门、托关系”的不正之风。2001年1月，厦门市土地房产管理局对原来的业务流程进行重组，实行“一个窗口进，一个窗口出，一次收件，统一办理，内部流转，服务到底”的办公方式。这样市民只要在交件窗口把材料递上，中间环节按流程自行组织运转，在约定的时间到取件的窗口取件就可以了。而不必拿着材料在各个处室审核批准，更不必要到处找关系走后门了。市民称这“真是文明、优质、高效的服务”。内部业务重组的关键是要以顾客需求为导向，把原来分散于各个部门为同一颐客服务的活动集中在一个流程中，从而消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒。横向工作流程的形成就为横向工作团队的建设奠定了基础。流程再造的另一个重要方面就是外部的供应链重组。供应链重组就是企业将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，而把自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，并重新建立企业与供应商、制造商、销售商及用户之间的伙伴合作关系。1994年，戴尔决定颠覆潮流，完全砍掉零售业务并专注于直销，通过电话接受终端客户的直接订货。随着互联网的兴起，戴尔又开始进行网上直销。用户可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。企业按照客户要求制造电脑并直接发货，直销模式减少了中间商，完全按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，而企业生产所需的零部件都是其他企业电脑制造商供应的。对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至以小时为计算单位，这样就减轻了PC行业由于产品更