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★★★文档资源★★★内容摘要：企业是一个不断发展的有机体，企业成长又是一个受内外部因素约束和****的过程。在现代市场经济环境中，面对越来越大的竞争压力，很多企业明显加快了运转速度，其根本目的不仅在于提高短期收益，更在于增加公司价值，实现企业成长。在当前成长环境错综复杂的情况下，组织发展和战略目标的达成，关键在于严谨和有效的控制。要实现成长控制，就要确定影响企业成长的主要因素。本文通过运用系统论、控制论、质量管理、内部控制等管理理论，归纳出了企业成长控制的关键因素。关键词：企业成长成长控制控制要素企业的可持续成长，是指企业在一个较长的时期内由小到大、由弱变强的变革过程。在当前成长环境错综复杂情况下，组织发展和战略目标的达成，关键在于严谨和有效的控制。理性选择和确定企业成长控制策略，构建合理成长控制体系，确保成长过程中尽可能处于一种稳定、均衡、持续盈利的可控状态，就成为企业战略管理的重要问题。企业良性增长与成长控制的演进成长是事物从无序、无组织到有序、有组织，从低序组织水平到高序水平组织的循环过程，也就是由低级逐渐走向高级的过程，成长过程是事物与外界发生能量交换的过程，也是与外部各种因素动态相互作用的过程。20世纪90年代新经济兴起之后，随着全球经济一体化和市场国际化程度的日渐提高，市场竞争日益激烈，企业不仅很难依靠单一的竞争优势来长期维持竞争地位，相反，企业成长要素往往还会发生变化或者异化，严重威胁企业的成长。由此，人们才开始关注企业成长问题。企业成长包括质和量两个方面，在成长过程中只有保证质与量的同时发展，才能增强企业的生存和发展能力，实现企业的持续成长。对控制的认识，最早是把它作为一种管理职能开始的。管理控制的目的是保证战略被执行从而使组织的目标得以实现。在这种思想的指导下，传统的企业控制机制往往依靠严密的规则和严密的监督。上世纪60年代以后管理控制的研究进入了系统化阶段，人们借鉴控制论的研究成果，将管理控制视为反馈控制系统。安东尼比较了管理控制与反馈控制的异同，将管理控制定义为管理者影响组织中的其他成员以实现组织战略的过程。德鲁克在1954年提出了目标管理的概念，强调的是自我控制和自我评估。目标管理概念的提出，使人们把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率—即输出上来，关注结果控制。与目标管理相应的，就是提倡目标管理和控制原则之下的适度灵活性和自主创新精神。70年代以后的现代管理控制理论主要是强调了对内外部环境关注的重要性,适应和预测内外环境的变化设计战略控制的一个必要组成部分。发展战略的假设、前提、目标以及战略本身要不断地被监督、测试和评估。战略制定、战略执行和战略控制之间的关系是交互性的。1972年，哈罗德·孔茨针对管理控制过程中的时滞问题，提出管理的“前馈控制”问题。威廉·大内在此基础上进一步发展了控制机制设计的概念框架，提出了市场、层级和小团体三种控制机制及其适用条件。1985年，埃森哈特在大内研究的基础上，提出了影响控制策略选择的变量及模型。20世纪以来的社会经济发展历史，企业成长环境具有以下特征：企业规模不断扩大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大。只有综合管理和应用内外部资源，才能使企业在不断适应环境的过程中得到发展；商业活动日趋全球化。跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式的增加，技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强；战略环境复杂程度大大加深，可测度大为下降。现代企业的战略环境变得日趋复杂，其中各个因素不但在持续变化，而且它们之间的相互作用也在不断变化着，形成了一个混沌复杂的巨系统，在这个混沌系统中，原因与结果之间的关系是非线性的，面对日益复杂动态的战略环境，企业应当以动态战略管理能力为基础，采取动态的成长战略并根据环境和组织条件，对成长过程进行有效的控制；自主创新成为企业发展战略的重要组成部分，经济形态从工业经济到知识经济的发展过程——也就是如何利用知识资源，如何进行自主创新——对企业的发展战略、价值观念、管理体制、运行机制等各方面都提出了新的要求。除此以外，还应该注意到加入WTO给我国企业带来的巨大影响。所谓企业良性增长，应该体现为三个方面：成长的可持续性和动态性、均衡性和稳定性以及盈利性。要实现良性增长，必须对企业的成长过程进行有效的控制。也就是成长控制问题。换言之，围绕战略实施过程，以增强动态竞争和环境适应能力为目标，对相关环境及成长要素全面监控，及时纠正偏差或创新（调整）成长路径，尽可能使企业成长过程保持在稳定、均衡和持续盈利的状态，将成为企业战略管理的重点。企业成长控制的关键因素战略管理由组织为了创造和维持竞争优势而采取的分析、决策和行动所构成。“分析、决策和行动”是三个持续的过程，是指在对组织内外环境的分析基础上，对不同层次的战略目标（愿景、使命和战略目的）进行分析，然后组织领导者必须制定战略决策，以及分配必要的资源、设计组织使战略付诸实施。而“创造和维持竞争优势”则是战略管理的核心内容。企业首先要解决如何进行竞争才能获得一定时期内可持续优势的问题。其次，企业必须考虑如何在市场上保持竞争优势使之可持续发展，而不是昙花一现。正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提出，“管理不限于法定范围之内。必须涵盖整个过程，必须关注整个经济链的成就。”也就是说管理范围要涵盖所有影响企业发展的因素，包括对相关企业的影响保证企业的稳定运行。从动态看，通过管理企业的全过程，可以保证企业在发展过程中通过调节、控制企业的发展速度，寻求企业寿命的延长。这是企业作为一种社会组织体的内在要求。要实现对企业成长过程的控制，必须对影响企业成长的因素进行分析，从中筛选和归纳出主要的影响要素。（一）外部环境任何企业都存在于它的外部环境之中，企业成长是一个不断适应外部环境的过程。外部环境对企业成长的影响体现在三个方面：第一，外部环境对企业影响是全局性的。企业必须时刻关注对企业有全局性影响的要素，当这些要素发生变化时，企业的整体战略必须进行变革以适应其变化。例如，WTO相关原则和法规就对我国企业国际市场行为构成极大影响，其中反倾销等规则对企业的低价竞争（尤其是倾销）行为是有****甚至是采取制裁措施的。我国企业在海外市场与国外对手进行竞争时，如果采用低价竞争策略，往往会引发反倾销诉讼等贸易阻击。第二，企业外部环境对企业成长的影响是现在的、未来的，也是长期的。当构成企业战略环境的要素发生变化时，企业的战略基础就会受到冲击，如果企业能洞察并抓住战略环境提供的机遇，就能在未来获得有利的战略地位并取得竞争优势。第三，企业外部环境是动态变化的。环境本身是一个动态体系，每个构成要素都是一个变量，都会直接或间接对企业造成影响。进入21世纪以后，对我国企业成长产生影响的环境因素更加复杂和多变。从全球范围来看，发达国家的经济形态已从工业经济社会发展到知识经济社会，国际贸易中知识产品所占的比重越来越大。对于具有较低制造成本优势、但创新能力不强的我国企业来说，必须重新考虑其成长战略，才能应对外部环境变化所带来的挑战。（二）企业资源与能力从某种意义上讲，战略是企业自身的资源和能力与外部环境相结合的结果。企业既要寻找适宜发展的行业环境和结构，但在动态竞争环境下，更应强调充分利用资源和能力形成竞争优势来赢得稳定利润的增长空间。在企业中，这些资源的可持续性是不一样的，我们可以把它们分成短周期的、标准周期的和慢周期的资源，如图1所示。真正帮助企业在长期建立竞争优势的资源往往是标准周期和慢周期的资源，其中无形资源尤其是知识资源如专利、标准等越来越在其中扮演着重要的角色。企业战略管理的一个重点就是要把更多的短周期资源转变为标准周期或慢周期的资源。企业每一种资源不能单独产生实际的生产力，唯有将各项资源进行整合才能产生生产力，这就需要将资源组合起来的能力。这些企业的能力在企业战略发展过程中起到重要的作用。值得注意的是，随着外部环境、竞争格局和技术创新等条件的变化，企业原先的资源可能会减少或消失，原先的能力可能会弱化或消散。在从工业经济向知识经济过渡的时代和企业越来越依靠“知识资源”求得创新发展的竞争环境下，我国企业所拥有的诸如原材料价格、环保成本、劳动力成本等“优势资源”已难以支撑企业的进一步成长，而我国企业长期薄弱的研发能力、营销创新能力等“短腿”能力将成为制约企业成长的桎梏，一些企业陷入“价格战”以及“反倾销陷阱”的一个重要原因就在于此。（三）未来愿景在战略管理过程中，企业往往很难确定较长时期的战略目标。此时，最好的办法就是勾画出组织未来理想状态的广阔愿景，来集中和引导成长的努力。有效的愿景不仅有助于公司的成长，而且能够改变其竞争环境。正如哈曼和普拉哈拉德在《为未来而竞争》一书中所说的，一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的管理或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。一种有效的愿景不仅必须在战略上是合理的，而且必须能够广泛地引起人们情感上的共鸣。公司愿景应该转变为公司各部门、团体和个人的期望和行为。有效的愿景指的是企业在竞争环境中，为实现企业持续成长的目的所进行的远景描述。有效的愿景包括：确定组织的目的和使命，运用多种生动的方法来阐明令人振奋的、富于吸引力的公司的未来组织状态以及公司发展的方向。有效的愿景应该是在了解顾客、供应商、合作伙伴的需求以及竞争对手的战略意图的基础上形成的。正是因为远景具有内部和外部导向特征，才凸显其在企业发展战略中应有的地位和作用。（四）战略边界从某种意义上说，企业成长过程中不乏可选择的机会，而不是机会有限。问题在于，企业决策者在众多的机会和有限的注意力之间进行平衡，从中进行成长机会的选择，使管理得到最大的回报。所谓的战略边界就是针对为支持明确的企业战略而寻找机会的行为的一种****。边界的约束作用主要体现在：将个人努力集中于组织优先考虑的事情；提供引导努力的短期目标和行为计划；提高效率和效力；使错误和不道德的行为最小化。前通用电气公司董事长小约翰·韦尔奇（JohnWelch）所反复强调的战略边界就是：通用电气公司将退出所有无法在市场上占据第一或第二位的业务。正如切斯特·巴纳德（ChestBarnard）在其著作中所说的，“如果同时面临太多种机会，人们往往不知道该如何做出抉择……有必要对可能发生的事物加以限定，从而便于选择。在决定什么事应该做时，通常采用的办法就是寻找不应当这么做的原因。”正是这种边界的确定，使公司明确了不要进入哪些领域，应该参与哪些领域的竞争。具有既清晰明了又可延伸扩展的边界，企业实际上就拥有了更大的经营自由和成长空间，而不会为业务和战略的选择而摇摆不定。（五）组织体系企业战略实施的一个重要工具是内部严密的组织结构体系，一个好的战略需要通过与之相适应的组织结构去维持，才能起到作用。实践证明，一个不合时宜的组织结构必将对战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得于事无补。企业内部组织体系可以理解为一种内部控制结构，它包括产权结构（包括产权清晰化和产权多元化）、治理结构（包括股东会、董事会、监事会、经理；利益相关者治理；外部董事等）、组织结构（包含组织设计的职能型、事业部型、矩阵型以及混合形式；虚拟组织）、管理制度（包括财会、审计、劳动、人事、分配、战略资源配置等）和运作流程（包括决策流程、经营流程等）等正式要素。这些要素与非正式的要素，如员工、文化和竞争能力，应该统一步伐、协调和协同，以维持组织要素动态的结合并促进员工的发展和组织的学习过程。只有这样，企业才会在没有过多风险的情况下向前发展。企业组织体系是根据企业战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时调整。在企业发展过程中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者对战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键性任务的选择。（六）战略风险企业的成长、变革或创新都意味着风险。一般定义认为，风险是影响利润的未来经营环境中不确定因素的根源。据宾夕法尼亚大学沃顿商学院进行了一项名为《变革时代的风险管理》的研究，指出大多数危机往往源于战略层而非经营层。在关注