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★★★文档资源★★★内容摘要：本文根据外包业务在风险和实践运用中遇到的问题，就外包过程中供应商管理的问题提出以下建议：建立供应商组合；在发展供应商和整合供应商的方面提出要有效管理供应商才能够使得外包顺利进行，并且为企业带来持久的竞争力。关键词：外包供应商组合供应商发展整合供应商企业资源外包业务于20世纪90年代在世界各地迅速发展，它的迅猛发展及影响之广使“外包”一词曾被《哈佛商业评论》认为是过去一个世纪最为重要的管理学概念之一。外包已经被公认为有助于提升企业供应链中核心业务的竞争力。成本节约和提升核心竞争力是企业外包决策过程的两个重要驱动因素。针对企业资源外包的研究也是随之迅速发展的，目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的决策研究、外包在实践领域研究例如业务流程外包、信息系统外包、供应链外包、人力资源外包等方面都具有蓬勃的发展。当企业在执行外包决策时必然牵涉到与多个供应商合作的问题，从开始的供应商分析与选择、以及展开合作之后的测评与管理问题对这个外包决策的正确性以及能否达到预期目的有着密切的关系。但是目前企业往往忽视了企业之间的合作作用，更多关注的是从成本节省和收益最大化的角度去选择和评估供应商，在这个企业的任何业务都可以外包乃至建立虚拟组织的经济社会里，本文着重研究如何有效管理外包供应商、如何与供应商建立更深层次的关系。外包的基本概念以及外包的原因外包（Outsourcing）就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转移到公司外部的供应商。外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。外包的外延可以理解为：外包是企业获取外部资源的一种组织形式，它使组织从其他企业获得实质的服务或产品；外包处于生产交易和纵向一体化的中间地带，它是供应链管理发展到一定阶段的产物，是供需双方信任程度较高的一个类型；外包会对企业战略能力构成一定的影响，它是一种高层次的战略决策；外包关系是一种合约关系。由于组织的不同需要决定组织采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息资源外包服务、营销外包、人力资源外包等。外包是实现企业战略目标的重要工具，首先可以改善公司财务表现，有利于企业更多地了解成本结构，加强成本控制，以达到成本效益。例如简化和控制营业成本，吸引外部投资者的资金。其次，将非核心活动外包出去，进行产品重组，使企业将自身内部的资源投放到自己更加擅长的领域，使公司的经营活动更加专注于重点；此外通常外包都是选择那些在该领域优势比较突出的企业，因此可以为企业提供企业内部无法提供的资源和能力。最后，外包还会促进供应商之间的竞争并与之分担风险，有效改善产品或服务质量，提高企业的运作灵活性。然而，收益与风险共存，外包决策的过程中也出现很多风险，其中包括：不确定的风险，如不能正确区分核心业务和一般性业务；运作风险，在实际操作中，产品的质量可能会在外包之后下降、或者缺乏改进。投资的节省并没有达到预期计划，商业信息有可能被泄密或者被盗取利用等。企业内部能力的削弱，由于外包而导致了发包方退出了相关领域，从而影响企业未来战略的实施，员工的管理能力和员工的专业技能发生变化。企业谈判能力的削弱，谈判能力包括更换供应商的难度、对合同价格调整的能力、对质量控制和改善的能力、终止合同所造成的影响。企业创新能力的削弱，企业对业务技术发展的了解程度和技术创新能力受到阻滞。企业外包资源的内容与分类确定企业资源与外包目标，区分企业的核心与非核心业务是外包成功与否的关键。外包企业资源可以划分为三个层次：核心资源、外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台。市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用。外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。目前普遍的观点是资源外包的对象应该是企业不具备核心能力的那部分，具备核心能力的部分则应保留在企业内部。与此同时，大量的实证研究表明，外围业务外包可以提高其企业绩效的，具体表现为三个方面：一是减少企业的外围业务，而集中于核心业务；二是外围业务的外包可以极大地提高这些业务的质量；三是导致企业成本的内生性提高。如何有效地管理外包过程中的供应商在这个市场变化快、技术日新月异、市场重组活动频繁、以及经济全球化的环境里，随着对外包认识的加深以及研究的深化，在决定了哪些资源可以外包，哪些不能的情况下，有效管理提供外包资源的供应商的问题是外包成功的保证。供应商与企业是不同的利益体，它们会以追求各自的利益最大化为目标，导致供应商和企业的目标不一致，因此我们有必要了解供应商在外包过程中的运作以及如何管理好这些供应商，建立更深层次的供应商关系。为达到多方共嬴，有必要形成适应市场环境变化的供应商组合，系统的检验和管理这个组合能为企业带来价值增值和竞争优势。形成这个供应商组合，具体分为三个步骤：计划过程、执行过程和监督与控制过程。计划过程在形成供应商组合的第一个步骤就是计划过程，在这个过程中就是为了解答在未来应该与那些供应商合作，形成一个供应商选择库，也就是供应商的筛选过程。在供应商筛选的标准上，在市场上的一个重要挑战就是要获得对公司的顾客和如何评价产品和这些支持性服务的一个清楚认识。但是实证研究(JosephM.Bonner,RogerJ.Calantone,2005)指出在供应商对影响外包决策过程的决定因素的本质和重要性缺乏认识，因此如果供应商能够引起发包方注意到他们能够在企业供应资源选择上表现突出的话，那么他们就很有可能形成并且执行有效的市场营销策略。在外包决策的过程中，在供应商的选择标准中发包方主要受供应商的绩效所影响，供应商的绩效可以用四大维度去考核，它们分别是：可靠性、具有竞争性的价格、服务支持、技术能力。其中具有竞争性的价格在传统的购买决策中是占主要地位的，价格因素仍然是目前购买决策的最主要决定因素；可靠性，指的是供应商按照预期及按时提供货物和服务的程度，发包方的购买决策倾向于那些有诚意及经常的交流的供应商。技能，买方非常关注与供应商的长期合作关系以及其提供的获得竞争优势的能力。服务支持，研究表明服务以及与服务相关的那些特性在资源供应商的决策中起着越来越重要的作用。执行过程计划形成了供应商的框架后，就到了执行阶段，这个阶段具体包括的内容有：形成供应商库、供应商的发展、以及整合供应商。相对于后两者，形成供应商库较为容易执行并且操作性强，主要是缩小候选供应商的数量，对供应商分类，评估和选择供应商。但是在供应商的发展和整合供应商的方面执行时的难度高，而且在实践过程中由于文化差别如东西方企业文化差别导致在这两方面采取的措施、方法和效果有很大差异。当供应商的绩效未能达到预期的效果或者未来的需求时，发包方最大的可能就是与供应商终止目前的关系，寻找新的供应商；或者是垂直兼并这个供应商，使问题内化。通过发展供应商的方法提供了另外的选择，采取供应商的保证、帮助、支持、升级、绩效改进等措施，从而帮助供应商提高绩效，改进质量和降低成本，并且让顾客知道企业与供应商的关系紧密。在这个过程里，紧密合作与及时的信息交流和转移是非常重要的，而且这个过程的持续性是保证供应商能够持续改进和发展的关键（StephanM.Wagner,JeanL.Johnson,2004）。整合供应商就是战略上整合买方资源与卖方资源，以及把买卖双方企业的相关活动延伸和结合，建立更深层次的供应商关系，提高供应商生产和物流的效率。在外包过程，发包方和承包方企业是两个不同的独立个体，目标不同，要整合供应商建立密切的合作关系比想象中的难得多。日本企业在这方面做的比美国企业优秀，美国的企业常常置对方处于敌对的状态下，不能与供应商发展良好的关系。日本企业建立的供应商关系称为SupplierKeirestu，它的意思是卖主的一种紧密、持续学习、改进和与它相依附的企业共同繁荣的关系。这种关系改变了已往供应商企业为了生存和竞争，为了争取发包方企业的合同，一味迎合那些规模大、实力强的发包企业越来越高的要求，使得两者常常处于紧张和敌对的位置，毫无忠诚和改善关系的积极性。相反，keirestu项目认为发包企业也应该做出相同的努力，应该积极改善与供应商的关系，建立双方的忠诚度。得益于keirestu项目，日本的本田和丰田汽车公司在美国选择的外包企业或供应商都更加愿意与他们合作，在企业之间建立了更加深厚的信任和忠诚度。然而美国本土内的三大汽车制造商，通用、福特、克来斯勒汽车公司，却未能与国内的外包企业或者供应商建立起紧密、深层次的关系，更恶劣的是部分供应商表示愿意作为三大汽车公司零部件供应商，但是个人自己不会选择购买他们的汽车。监督与控制过程在战略供应商组合的最后一步就是监督和控制、跟踪与反馈。通过衡量和评估供应商的绩效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和检测系统情况，并且时刻保持系统的柔性以应付突发事件。一个有效的监察和控制能够有效地处理大量的信息、分析系统的能力，能够有效观察和预计到可能偏差，及时做出调整，提高对环境变化的反应速度和能力。总结在竞争剧烈的市场环境中，企业要想在变革中取得成功，倾向选择外包，把非核心业务外包出去似乎成为企业寻找出路的唯一途径和方法。但是当执行了外包决策之后仍然没有取得成功的时候，外包也成为了企业推诿的借口。因此，可以看出外包并不是企业取得成功的万灵药。企业要想通过外包把企业的注意力集中在核心业务、提高竞争力上，就不能以商业回报作为衡量外包表现优劣的唯一标准，更不能只关注从外包合作伙伴获得的好处，而是与合作伙伴建立长期、忠诚、信任、合作的伙伴关系，有效处理与供应商之间的关系，才能令外包发挥最大的效用，获得有竞争力和稳定的供应源，促进企业获取可持续发展的竞争能力。