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★★★文档资源★★★内容摘要：本文在前人战略管理研究的基础上，从四个维度全面系统地阐释了差异化战略的内涵，并指出差异化战略的构建特征，以期指导企业差异化战略的成功实施。关键词：差异化战略竞争优势核心能力当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。差异化战略的内涵环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”,认为行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。潘罗斯的观点被后来的“基于资源”的能力观吸收。“基于资源”的能力观认为企业竞争优势（以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量）的源泉来自于企业所控制的战略性资源。这种资源可能是经验基础上的企业家资源、产品声誉类难以模仿的无形资产或隐默的知识等，带来持续竞争优势的生产要素是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。资源具有内生性，有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。动态能力提斯等人将“基于资源”的能力观和演化经济学结合起来，提出了“动态能力”的观点。该理论强调了能力随时间变化的动态发展观。由于竞争优势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。提斯等用3P（过程、位势和路径）构建了动态能力战略分析框架。在3P里，过程强调了组织内外部的一致性和组织的学习过程，位势是企业内生的、积累的特定资产，路径强调了企业发展的路径依赖性。动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。差异化战略的构建特征环境扫描环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利，以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源，培育出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势，用以持续的满足受众需求，从而在市场上获得持续竞争优势。环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。差异化战略选择差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营的着眼点。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。一般来说，差异化战略可以分为如下三种：产品差异化，指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功的ＣＩ策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务等方面形成自己的差异化优势。差异化战略实施一旦具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断地与组织内外的人们，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。核心能力培育核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题:第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的;第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。由企业核心竞争力所决定的差异化优势可以形成壁垒，从而有效地阻止别人模仿。企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反应滞后，来不及反应或做出反应需要很长时间。实施差异化战略而形成的优势地位是能力的体现。差异化战略是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持，差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，实现企业的“差异制胜”。更多相关文档·构建以战略为导向的全面预算管理(3191字)·论非公有制企业发展的体制回归问题(4425字)·从中西方文化差异看企业心理契约建设(2045字)·网络关系与新创企业发展(4008字)·企业快速成长的战略模式及障碍分析(3576字)·论企业环境战略的权变模型(3917字)·跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策(4473字)·从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件(4223字)·浅议企业变革管理中的若干悖论(2193字)·公司理论构架比较研究(3314字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计a(3917字)·跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策(4473字)·从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件(4223字)·浅议企业变革管理中的若干悖论(2193字)·公司理论构架比较研究(3314字)·企业战略地图框架设计(1890字)·委托代理关系与国有企业监督实践探讨(8138字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计cellspacing=0?0岁属于超龄”、“央企高管人员薪酬不超过平均员工薪酬水平的12倍”等，被认为体现出行政性政策“一刀切”的痕迹；加上一些大型国企领导人由不具有本行业背景的“业外人士”“空降”担任，则被认为是具有行政任命的痕迹。鉴于目前的监管现状，笔者从出资人的角度考虑，有如下问题需解决。建立经营者选拔问责制度没有权力就无法承担责任，出资人权责要对等，明确唯一的出资人代表，赋予出资人代表的职能进一步具体化，这样便具有了可操作性。具体来说就是要做到：作为出资人向企业派出董事并指派人员出任董事长，通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任期经济责任审计，并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩。建立健全经营者选拔任用的责任追究制，选人出现重大问题，选人者要视情况承担连带责任，使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才。始终体现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求，在履行职责时扮演好自身角色，改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式，切实以出资人的身份履行职责并参与企业的治理。缩短国有资产委托代理链目前我国国有资产委托代理链条，从最初的委托人到最终代理人一般都在三层以上，链条越长层次越多，监管的效率越低。2004年，深圳市将运行17年的国资管理三层架构缩短为二层，就是借鉴在国际上以成功的国企管理著称的新加坡淡马锡控股公司的管理模式，深圳市国资委在确保出资人更好地行使监管职能上朝前走了一步，减少了中间环节和代理成本，提高了监管效率。加强外派监事会的监督2000年3月15日，国务院发布《国有企业监事会暂行条例》，决定向国有重点大型企业派出监事会，对国务院负责。这实际上是完善出资人对国有企业监管体系的一部分，也是加强国有资产监管的制度创新。实践证明，外派监事会是适合我国国情的对国有企业进行监督的制度安排，它弥补了国有企业委托人虚拟化的不足，又增加了一道监督防线，概括而言表现为三个方面：第一，监事会由政府派出，监事会人员由政府任命，对政府负责，经费完全独立，更能排除干扰，使监督更有效；第二，监事会人员为专职，更有利于专职监事专心于监督工作，以出资人代表的身份专心于某一家或两家企业，有利于保证监督工作的到位和深入；第三，监事会人员均是经济方面的专业人才，是经过精心选拔的具有较高业务素质的熟悉财务、企业管理的专家，能在较高层次上监督企业及经营者的行为。从外派监事会的实际运行来看，监督结果的利用未能与企业经营者的奖惩任免有机结合，直接导致外部监督权威性下降。如果从制度层面能再往前走一步，把外派监事会建设成真正独立的监督机构，它不仅仅对某个领导和机构负责更要对法律和企业的国有资产负责，独立履行自身职能。但是作为代表出资人履行外部监督职能的监督者，本身的工作业绩考核也应更加完善，确保外部监督的权责统一，防止与企业内部人员勾结，损害出资人的利益。加强国有企业内部机制建设充分利用企业经营者自我约束功能如何使经营者达到自身追求的目标，让经营者尽心尽力地干