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★★★文档资源★★★【内容提要】本文从系统科学角度出发，以现代大型企业为研究对象，将控制理论引入企业管理，与现代企业管理理论和经济激励理论相结合，提出了一个新观念——员工激励经营者，一个新制度模型——员工激励经营者机制，一个新理论——正反馈闭环管理系统理论。为了改进法人治理结构、增强长远发展动力、提升整体竞争力，本文认为现代和未来大型企业应在正向管理体系基础上建立正反馈机制，构造正反馈闭环管理系统。【关键词】企业、系统、激励、正反馈PositiveFeedbackClosed-loopManagementSystem【Abstract】This*****setsoutfromsystemscienceangle,regardingmodernlargeenterprisesastheresearchobject,leadingthecontroltheoryintoenterprisemanagement,whichistobecombinedwiththemodernmanagementtheoryandtheeconomicincentivetheory,putsforwardanewidea——Staffinciteexecutives,anewsystemmodel——Incentivesystemfromstafftoexecutives,anewtheory——Positivefeedbackclosed-loopmanagementsystemtheory.Forperfectingthecorporategovernancestructure,strengtheningthelong-termdevelopingdynamic,improvingtheintegralcompetitiveness,the*****thinkthatmodernandfuturelargeenterprisesshouldestablishthepositivefeedbacksysteminthebasisofthepositivemanagementsystem【KeyWords】EnterpriseSystemIncentivePositivefeedback正反馈闭环管理系统一、引言经济似海，企业似舟。企业在市场经济中，一方面，依水而存；另一方面，逆水行舟，不进则退。受内部动力和外部压力的综合作用，企业不断地进行着组织的演变和制度的变迁。从小企业到大公司，再到巨型企业集团；从单人业主制到合伙制，再到有限责任公司、股份有限责任公司、上市公司等等[1]。伴随着企业组织的演变和制度变迁，有一种更能体现人类文明和管理进步的思想与工具，它就是激励。相对而论，19世纪以前，企业管理思想主流是强硬约束，管理者对被管理者的约束，就是用残酷、压榨和剥削等词语来描述也不为过。20世纪初，西方企业管理思想开始有了重大转变，泰勒的科学管理、韦伯的组织管理、法约尔的一般管理理论等相继出现[2]，标志着企业管理由强硬约束开始向科学约束转变，在这种转变中激励思想开始萌芽。20世纪30年代至50年代涌现了激励思想，并逐步形成管理者激励生产者的激励理论。随着企业所有者与经营者的适度分离，20世纪60年代又涌现了所有者对经营者的委托代理理论及其激励理论，20世纪80年代形成了以股东理论为主流的现代企业制度[3]。受西方企业管理思想的影响，始于20世纪80年代初的中国国企改革，在经历了放权让利、利改税、承包制、转换经营机制之后，定位于建立现代企业制度[4]。在建立现代企业制度过程中，遇到了一个难题，即如何解决国企所有者管理缺位问题。在私有制基础上建立并发展起来的现代大型企业中，所有者通常是一些为数不多的自然人和法人组成，这些所有者通常进入股东会和董事会，进行企业最高层次的经营管理决策，一般没有所有者管理缺位难题。即便是上市公司，股东人数成千上万，不能全部进入股东会和董事会，但是毕竟有几位大股东负责企业的最高经营管理决策。国企则不同，所有者是国家（全国人民），人民数以几亿计，任何负责企业经营的自然人和法人，其作为所有者的身份都显得相对微弱，而作为代理人的身份则显得相对突出。因此，很多著名学者认为，国企改革，除了私有化，别无选择。如香港大学著名教授******坚称国企没希望[5]。******的断言隐含了一个前提，即在已有理论和制度范围内看，国企不进行产权私有化则没有希望。由此可见，国企若不私有化，改革成功的难度有多大，然而难度再大不等于绝对没有解决之道。深受思想巨匠卡尔·马克思的影响，我国的《政治经济学》教材中有这样一个结论：“经济危机是资本主义制度的必然产物，是资本主义社会的不治之症。”[6]也难怪，面对经济危机，连著名的经济学家大卫·李嘉图、阿尔弗雷德·马歇尔等也无良策，直到马克思逝世后又过了半个世纪，才由英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯打破了这个结论，《就业、利息和货币通论》（凯恩斯，1936）为政府宏观调控和抑制经济危机找到了切实有效的理论和工具。同理，国企改革要想切实有效解决“所有者管理缺位”难题，在引用股东理论、产权理论、委托代理理论以及所有者对经营者激励理论基础上，还应有创新理论和工具。然而这个创新理论和工具在哪里，又是什么呢？1963年美国斯坦福大学战略研究所首先提出利益相关者概念，到了20世纪90年代才逐步形成了超越股东理论的先进管理思想——利益相关者共同治理企业的理论[7]。利益相关者共同治理理论虽然先进，但现实中利益相关者共同治理的实施机制仍有不足问题，需要进一步深入研究。21世纪初，现代企业制度的样板——美国安然等著名上市公司接****生倒闭现象，其中暴露出经营者与会计师事物所联手编造假账问题和套现问题。学者开始质疑股票期权制度，认为滥用股票期权制度是主要原因之一，股票期权制度受到了挑战[8]。中外学者开始重新探索对经营者的激励理论和机制。综上所述，现代企业制度，尤其是激励机制，还需要进一步探索和创新。二、员工激励经营者机制现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离，所有者与经营者之间的关系是委托代理关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险，企业所有者除了加强约束和监督，还不断设法提高经营者的积极性，这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制（委托人激励代理人机制），在制度层面上主要表现为年薪制和股权制（尤其是股票期权）。这样，在现代企业制度中，不仅有经营者对员工的激励机制，而且有所有者对经营者的激励机制。在建立现代企业制度过程中，对经营者的激励机制，是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中，年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购（MBO）等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金，股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看，年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类，属于股东理论和委托代理理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题，选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善，虽有必要，但却不够。现代大型企业的激励机制，除了所有者激励经营者、经营者激励员工，还应有新的发展。“科学就是这样奇妙。角度略转一下，或多加一个层面，就可能看得很远、很远的。”（******语，2001）[9]。我们不妨按照经济学家******的启示，换个角度进行探索，譬如在所有者对经营者的激励机制之外，探索员工对经营者的激励机制。随着企业文化和竞争手段的发展，在所有者即经营者时代，出现了经营者对员工的激励机制，这是企业激励机制的第一境界；在所有者与经营者分离时代，出现了所有者对经营者的激励机制，这是企业激励机制的第二境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，将会出现员工对经营者激励机制，这将是企业激励机制的第三境界。员工激励经营者机制，简而言之，是通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工代表会（或持股会）审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点：经营者在离任后，若先后通过员工代表会（或持股会）表决和全体员工公决，就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表，也不是股票价格，而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。上述员工激励经营者机制，是针对大型企业长期激励机制不足，以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题，由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面：未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制，即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用，可形成更大更强的激励力量，能够显著提高企业整体竞争力，有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念，即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者，经营者激励员工，而且需要员工激励经营者。员工激励经营者机制，是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可视作系统的始端，员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工代表会（或持股会）商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，制定员工对经营者的激励机制，从而形成正反馈闭环管理系统[10]。三、正反馈闭环管理系统原理从20世纪30年代开始，企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注，发展比较迅速。从梅奥的社会人理论（E.Mnyo，1933）、马斯洛的需要层次理论（A.Maslow，1954）、赫兹伯格的激励保健双因素论（F.Herzberg，1957）、麦克利兰的成就需要理论（D.C.Mcclelland，1961），到斯金纳强化理论（B.F.Skinner，1956）、亚当斯的公平理论（J.S.Adams，1963）、弗鲁姆的期望效价理论（V.H.Vroom，1964）、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论（JamesA.Mirrlees，1975），再到克瑞普斯等人的声誉模型（Kreps＆Wilson，1982）、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论（Grossman＆Hart，1988）等等[11]，可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。事实上，中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制，即员工对经营者的激励机制。之所以如此，主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托代理理论的影响，几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论，但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢？隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢？现代大型企业和企业集团，可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为，系统论的任务是确定适用于系统的一般原则，并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业，除了运用管理学、经济学，还应运用系统科学。在自然科学领域，人工控制系统早期基本上属于开环系统，即系统存在着始端对末端的影响和作用，不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步，人们为了改善系统功能，设计并制造了一定的反馈环节，形成了末端对始端的