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★★★文档资源★★★内容摘要：战略联盟是近年来比较流行的一种企业战略运作方式，本文从民营企业的角度出发，探讨了我国民营企业建立跨国战略联盟的动因、建立方式，以及运作过程中的存在的问题，并针对民营企业的特点提出了相关建议。关键词：战略联盟民营企业核心优势合资公司伴随着经济全球化的进程，跨国公司战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。近年来我国民营经济突飞猛进，部分民营企业甚至在发展速度、本地化经营能力等方面超越了一些跨国公司，在国内乃至国际市场上具有相当竞争力。中国市场的巨大潜力，以及突出的制造成本优势，民营企业与跨国企业在能力和优势的差异性与互补性，使得建立战略联盟成为可能，战略联盟正是“全球化思考，本地化行动”的产物。本文将就民营企业建立跨国战略联盟的一些相关问题进行探讨。跨国战略联盟的几种合作形式根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，合作方式可分为非正式合作、契约性协议、合资公司和交叉持股，而合作内容具体而言：非正式合作包括不订立具有约束力的协议，但已建有一定的合作关系，双方可以相互提供信息，为对方在本国的营销提供便利和帮助；契约性协议包括订立协议共同投入力量进行联合营销活动，此种协议包括长期供货协议，交叉营销协议，长期代理协议等；合资公司则包含共同出资，资源的深度整合和共享，共担风险和共享利润；交叉持股指双方均在对方领导机构中派有本方代表，并拥有一定股权，从而利于向对方提供本企业的优势，同时各自能以独立实体经营。民营企业建立跨国战略联盟动因分析民营企业由于其本身固有的特征，机制灵活，善于把握市场机会，但我国的民营企业在管理、技术以及融资等方面都存在着一定的瓶颈。管理科学化和规范化方面，民营企业需要建立起基于契约机制上的公司治理结构和职业经理人制度；技术方面民营企业缺乏足够的积累，因此在关键技术上无法突破；而资金方面，民营企业普遍采用成长性战略，追求高速发展，在资金上处于饥渴状态，而财务方面不透明使得融资渠道较为单一。相比之下，国外的跨国公司经过成熟市场的洗炼，往往占据技术和管理等方面的优势地位，通过与跨国公司建立跨国联盟，民营企业可以获得先进的技术，并能借助其科学的管理模式提高民营企业自身的管理机制。从交易成本理论的角度进行分析，建立战略联盟的根本原因是资产的专有性特征。只要是其他企业难以模仿的资产要素就具有资产专有性，当其他企业想要利用这些资源要素时，就必须通过交易获取，可选择的交易方式有市场购买或者建立战略联盟内部化购买。如图1，随着企业对所需要素的依赖程度越强，从市场购买资产要素所需的费用（A）就会越高；而建立战略联盟后，由于内部交易优于外部交易，尽管战略联盟会产生一定的管理费用（B），但通过联盟内部购买要素的总交易费用（B+C）仍会随着依赖程度的增高而降低，从而有可能小于市场交易的费用。根据图示一旦联盟内部交易费用总额小于市场交易费用，建立战略联盟来获得外部资源是企业最好的一种选择。据此分析，提高企业的综合竞争力，可以采用降低成本，差别化战略和专业化战略方式，如通过联盟的内部化特征，可以降低企业的交易成本；借鉴联盟伙伴的先进技术，可以提高产品的差别化和专业化水平；引进国际资本进行合作，又可以提高企业的融资渠道和融资能力。由此可见，与国外公司合作建立跨国战略联盟是我国民营企业增强自身竞争优势的良好途径。形成条件国内民营企业在选择联盟伙伴时，应注意对跨国公司的实力、信誉、战略目标的考察。还要注意该联盟伙伴能否带来企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时，企业文化的重要性也不可忽视，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合作为合作伙伴，而具有共同愿景的联盟伙伴往往可以较好地与企业进行合作。建立方式根据民营企业自身的特点，建立合资公司是比较适合的联盟方式，合资公司既避免了过于松散的联盟方式所带来的不确定性，又可以避免交叉持股的风险。同时，合资公司是获取根植于组织之中的资源（如知识资源等）最有效的方式。民营企业建立跨国战略联盟的建议联盟筹建阶段国外公司选择跨国战略联盟合作伙伴时，一般会对其经营状况、信誉度、成长性等方面进行考查和评估。我国的民营企业选择合作伙伴时，可从以下方面入手：循序渐进的深化合作循序渐进有利于提高建立联盟的成功几率，降低资源浪费的风险。依托自身长期合作所积累的磨合，联盟双方已具有一定的认知度和信任度，一方企业对对方企业的技术水平、竞争能力、公司理念和企业文化都有比较深入的了解，在筹建战略联盟时就可以节约很多考查成本。由第三方出面协调一些民营企业因为规模较小，在国际市场上的知名度不高，从投资风险角度来看，难以吸引跨国公司与之结成战略联盟。为此，可由企业所在地方政府及银行等第三方机构为企业做一些资信认证、协调或担保工作，这样可以极大地增强民营企业的信誉度，促使跨国公司可以放心地与其合作。联盟运作阶段跨国战略联盟一旦建立，如何正确地处理好与联盟伙伴的竞争与合作关系就显得极为重要。作为民营企业，尤其要关注以下几个方面：避免核心资源外泄民营企业所拥有的核心竞争力如市场渠道等专有资源往往是建立联盟的一个基础，一旦失去也就意味着企业失去了自身的竞争优势，为了在联盟中享有平等的地位，保护好企业优势资源要素是企业至关重要的一项任务。企业的核心竞争力因其稀缺性和专有性才能作为联盟合作的基础，但必须认识到的是，随着科技的飞速进步和市场的发展变化，核心竞争力也会发生动态变化，如果建立联盟时所拥有的核心竞争力已不存在或没有更新，那么战略联盟就会因失去合作意义而终结。加强沟通，但避免过高的协调成本战略联盟企业双方由于民族文化、成长历程等原因，在企业文化和经营理念方面会存在各种各样的差异，为此，民营企业应主动增强与联盟企业的沟通，力争在决策问题上双方能较好的达成一致。建立战略联盟的一个动因是降低交易成本，如果沟通协调的成本已经超出了交易成本，对于企业来说就是得不偿失。在联盟建立时，应同时建立起战略联盟内部信任评价审核体系，以便克服联盟的信任危机，使得联盟可以有效、稳固地延续下去。建立学习型组织建立战略联盟的目的就是为了学习——学习对方关于管理、市场、生产的知识，学习对方的无形资产（如技术、专利、商标等），学习对方与政府、顾客、供应商相处的艺术等。成功的合作要经历一系列“学习-评价-调整”的循环过程，学习过程有助于合作的顺利进行，组织学习也是改变联盟力量对比，在战略联盟中居于支配地位的主要原因。保持战略联盟的动态适应性战略联盟运行一段时间后，外部环境的变化以及联盟内部资源整合的进度与预期差距，使得原有的联盟运营方式和合作项目有可能无法满足双方的期望。为此，一定要保持战略联盟的灵活性和适应性，当战略联盟与企业发展不相适应时，应及时对其进行调整，投入和配置新的资源，无法调整或调整后仍不适应的战略联盟，企业应果断终止联盟的继续合作，以避免更大的损失和浪费。参考资料：1.林季红.《跨国公司战略联盟》.经济科学出版社，20032.陈剑涛.“企业‘竞争—合作’的效率改进方式”.《经济管理》，2003(19)3.迈克尔·波特.陈小悦译.《竞争优势》.华夏出版社，1997更多相关文档·公司减资法律问题辨析(4375字)·控制权回报下国有企业经营者的激励悖论(5864字)·从“手段人”到“目的人”的管理转变(3362字)·刍议家族企业继承机制(3335字)·加快企业经理人职业化的思考(4583字)·论企业内部控制的内外监督(4496字)·胜任力模型实务环节的把握和运用(3473字)·论民营企业的无形资产管理(3439字)·企业产品组合优化原则探讨(1955字)·中小企业担保机构风险控制策略(4275字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计?/a(3362字)·刍议家族企业继承机制(3335字)·加快企业经理人职业化的思考(4583字)·论企业内部控制的内外监督(4496字)·胜任力模型实务环节的把握和运用(3473字)·论民营企业的无形资产管理(3439字)·企业产品组合优化原则探讨(1955字)·中小企业担保机构风险控制策略(4275字)·专利技术经济效益的动态评估(4287字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计企业“企业家”选拔方式的经济学思考，中国工业经济，20026.江伟，国有企业经理激励悖论，改革，20027.李新春、胡骥，企业成长的控制权约束，南开管理评论，20008.周建波、孙菊生，经营者股权激励的治理效应研究，经济研究，2003更多相关文档·从“手段人”到“目的人”的管理转变(3362字)·刍议家族企业继承机制(3335字)·加快企业经理人职业化的思考(4583字)·论企业内部控制的内外监督(4496字)·胜任力模型实务环节的把握和运用(3473字)·论民营企业的无形资产管理(3439字)·企业产品组合优化原则探讨(1955字)·中小企业担保机构风险控制策略(4275字)·专利技术经济效益的动态评估(4287字)·再谈虚拟经营(4186字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计ter本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计献魍哦樱啤?nbsp;二是高技术企业股权相对分散，企业成为在成熟市场上的公众公司，公司采取董事会领导下的总经理负责制的治理体制，所有权与经营权分离，各权利主体的职责明确，相互制衡。如果企业经营良好，盈利稳定增长，企业的经理阶层权力竞争力较大，拥有较大的企业控制权。除非经理的生命周期发生急剧变化，如由于疾病或其他意外事故使得经理生命受到极大伤害。如果企业经营状况不好，企业出现严重亏损，经理人员的权力大小取决于企业治理制度安排。因为，在股权分散的情况下，股东喜欢用脚投票，在“搭便车”现象严重的情况下，股东这种选择是优的，是一种常态。即使企业出现亏损，也不一定影响到管理阶层的权力竞争力。不过，当企业的潜在大股东显化的情况下，如平时不参与企业治理的机构投资者在无法顺利出逃的情况下，出于保护自己财产免受过分损失的目的，出面组织投资者联盟；又如企业采用某些治理机制(委托投票权、累计投票制、外部董事制度等)，股东权力竞争力有可能超过经理的权力竞争力。另外，此时的企业规模增大，核心技术逐步成熟，技术管理日趋规范化，导致企业的一般人力资本价值降低，其权力竞争力下降，除极少数关键技术人员会保有一定的参与企业治理的能力外，其他的人力资本已经退出企业的治理。[11]四、结语良好的公司治理能够较好处理相关利益者的矛盾和利益，特别是明确所有者与经营者及利益相关者的权、责、利，形成既相互支持理解，又相互制约监督的关系，是企业相关者的利益趋同，企业不断发展的内在动力。在当今世界，哪一家企业重视公司治理问题，它就能降低融资成本，吸引更多更稳定的国内外投资者，还可以避免重大经营决策失误，维持更好的财务状况，使企业进入良性循环的持续发展轨道。可见，公司治理已成为一个企业持续健康发展的重大战略问题，成为其核心竞争力的重要组成部分。企业治理的复杂性更多地与企业规模和环境变化程度有直接关系。一般来讲，企业规模越大，治理的复杂性越高。因为随着企业规模的增加，治理的协调性要求越高。同样，企业经营环境的变化程度也是影响企业治理的重要因素。更多相关文档·公司治理的均衡分析(6662字)·信托投资公司治理研究(7869字)·解析公司治理模式：跨文化视角(6304字)·转型期中国