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第十章项目的沟通管理10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！在《项目的人力资源管理》一章中，我们已经谈到，项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。9.1沟通的概念交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人。没有信息的交互，就没有思想的沟通，也就没有管理。信息不通几乎是每个失败的软件项目最普遍存在的老毛病，项目越复杂，其沟通越是困难。沟通：如果说交互是信息的送达，而沟通则是通过信息交互，达到发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接受方认同，或相互交流后达到共识的过程。从这个意义上说，前者，我们可以称之为交互，而后者，才真正是沟“通”。或者说，沟通是交互和沟通二个相互交织在一起的过程。沟通的概念因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。从沟通的二层含义出发，我们讨论沟通问题，实际上是讨论信息准确送达与充分交互的方式，以及有效获得沟通以达成共识的技巧二个方面。信息交互是过程，达到沟通是目的。但是由于一般把这个二层结构的过程都称之为沟通，因此，在本章中，除非特别需要，一般我们也并不再严格地区分交互和沟通。项目经理由于在项目组和项目实施过程中，担负着核心的职责，承担着枢纽的作用，因此，项目经理在项目沟通中，具有举足轻重的地位，必须重视项目的沟通管理。沟通的概念为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的概念信息的构成•事实客观存在•情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。•观念对自己、社会、文化等的不变的看法•观点我们观察事物所采取的态度和主观看法信息传播的过程发信者编码通道译码接信者决定信息发送的方法e-maill/电话/面谈/会议/信函何时发送信息时间是否恰当确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?沟通的难点—有效的信息发送谁该接受信息？•先获得接受者的注意•接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？•地点是否合适•不被干扰Who?Where?沟通的难点—有效的信息发送他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”交流互动别人自己自己了解自己自己不了解自己别人了解你开放区域盲目区域别人不了解你秘密区域未知区域举出自己在这方面的例子交流互动别人自己自己了解自己自己不了解自己别人了解你工作能力酷别人不了解你不便说酒量信息渠道请各位画出你工作中的信息网络。双向沟通传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问项目经理的沟通的方向项目经理高层管理用户项目组职能部门沟通的类型•人际沟通•组织沟通沟通方式方法•正式沟通、非正式沟通•上行沟通、下行沟通、平行沟通•单向沟通、双向沟通•书面沟通、口头沟通•言语沟通、体语沟通沟通的方式方法沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作注意说话的语气（）你在说什么（）你是怎么说的（）你的身体语言一句话可以使人笑一句话可以使人跳7％38％55％非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感非言语表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力IT技术专业人员的沟通•大量的口头沟通•有时是文字的•对同伴的谈话仔细的听，并做出反映•要做演讲•表达和沟通能力也是晋升的条件有效沟通的障碍•组织的沟通障碍•个人的沟通障碍•个性因素所引起的障碍•知识、经验水平的差距所导致的障碍•知觉的因素所造成的障碍•对信息的态度不同所造成的障碍•相互不信任所产生的障碍•沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍•理解上的、个人选择偏差所造成的障碍•信息量过大造成的遗漏沟通前做一些准备•沟通前先澄清概念•只沟通必要的信息•明确沟通的目的•考虑沟通时的一切环境•计划沟通时尽可能听取他人意见•使用精确的表达•进行信息的追踪与反馈•言行一致的沟通•利用多种沟通方式•要着眼于未来•应该是一位好听众信息传递者沟通时明确：•信息是传递给谁的？•我为什么要进行沟通？我的动机是什么？•确定和明白需要沟通的是什么信息？•选择最佳时间•使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词•选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点•与接收者保持联系信息接收者沟通时：•密切关注传递者•积极倾听正传递的信息•如有必要请求解释或重复•与传递者保持联系信息传递者、接收者沟通时：•认识到误解是在所难免的•留神应该正确理解的次要刺激•反复听，不厌其烦地听•检查信息理解是否有误•共享由信息产生的观点、情感和知觉项目经理应该具有以下几种交流技能？•怎样简明扼要说明任务的性质？•怎样告知员工去做什么，如何做？•怎样鼓励圆满完成任务的员工？•怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？•怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？•作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？沟通的重要性•决策和计划的基础•组织和控制管理过程的依据和手段•建立和改善人际关系必不可少的条件•成功领导的重要手段10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录按照PMBOK的定义：项目沟通管理就是：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通管理的概念项目沟通管理的过程•沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。•信息发送--使需要的信息及时发送给项目干系人。•绩效报告--收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。•管理收尾--产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。过程一—沟通计划编制•沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：•谁需要什么信息；•什么时候需要；•怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。项目沟通计划的内容项目状态报告/沟通协调管理1、定期的（月）计划报告制度2、定期的（周）进度报告制度3、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观察，为乙方提供指导，并为双方提供反馈信息过程二—信息发送•信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。信息发送的形式•会见•演讲•会议•谈判•调查会见步骤•确定目的•制定计划•选择合适场所•为会见做准备•进行会见•判断分析会见结果成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！演讲演讲步骤•确定演讲目标•筹划演讲•准备素材•预讲或实习•做好演讲准备工作•演讲•总结经验演讲时间安排10%20%40%20%10%开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾演讲技能•语言•仪表•嗓音•体语•提纲•教具•问题解答会议会议失败的原因•组织不当•理解不透•备忘录有误•议程安排不当•主持人原因主持人责任•会前–会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料•会间–创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会•会后–回顾会议情形，评价会议进展情况和结果记录员责任•会前–检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备•会间–记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束•会后–备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录会议成员责任•会前–研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用•会间–倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合•会后–努力完成会议安排的各项任务谈判与谈判有关的问题•谈判主题•谈判准备•谈判气氛•谈判方式•问题解决•让步•谈判行为过程三—绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术绩效报告的输出：绩效报告、变更请求过程四—管理收尾管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录梳理项目的沟通渠道•项目管理模式与责权关系项目经理与职能部门管理者之间的责权关系项目经理与项目组成员之间的责权关系•外部流程与接口界面•流程与接口约定•接口关系•项目组的内部结构沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通项目组成员间的备忘录提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序即时消息使团队成员可以实时地沟通项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介内部网，互联网留言板与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标项目工作巡演给出资人和用户提供反馈信息实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通培养协作精神•有一个共同的目标•体认他人的价值•学会在相互配合中工作•自觉地维护团队的团结提高自身的职业素质•态度•知识•技巧学会在团队内沟通•步骤一事前准备•步骤二确认需求•步骤三阐述观点•步骤四处理异议•步骤五达成协议•步骤六共同实施步骤一：事前准备•设定沟通目标•做好情绪和体力上的准备步骤二：确认需求第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认问题的类型•开放式问题•封闭式问题封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底聆听的原则适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听步骤三：阐述观点•阐述计划–简单描述符合既定需求的建议•描述细节–阐述你的建议的原因和实施方法•信息转化–描述特点(Features)–转化作用(Advantages)–强调利益(Benefits)步骤四：处理异议•1．忽视法（刺耳的声音只当没听见）•2．转化法（把坏话当补药吃）•3．太极法（不跟你认真）•4．询问法（搞清真实的意图）•5．是的----如果（设身处地与换位思考）