企业战略专题培训

企业战略专题培训主讲：马超讲师简介马超—高级咨询师、培训师、管理专家、中国TOP100金牌管理咨询师，中企联特聘专家，中商联职业经理人培训中心特聘教授，中国人力资源研究中心教授,中国优秀人力资源专家。历任大学教授、副总经理、总经理。曾先后赴美国、香港、新加坡等先进发达国家、地区对数家著名企业进行过专题研究、发表了多篇学术论文。1995年以来曾为中铁七局、中国人寿、中国太平洋公司、中国网通、香港兴运集团、渤海石油、、大庆炼化公司、神州数码、天狮集团、卓达集团、核工业四院、中钢集团、奥宇钢铁、中电四公司、河北烟草、浙江、江苏、山东、广西、广东、黑龙江、河南、河北等多家企业作过500多场内训、咨询、策划、辅导工作。近几年来对百余家企、事业单位作过大量的调查研究,培训,诊断,策划咨询，从众多成功的经验与失败的教训中总结出在转轨时期搞好中国企业的真正规律，形成了能经得住实践检验的全新的企业经营管理理念。丰富的经验和市场阅历形成独特的教育培训风格。企业战略管理培训提纲企业战略管理------理念篇企业战略管理------概论篇企业战略管理------工具篇企业经营战略------制定篇企业战略管理------实施篇企业战略管理------管理篇企业战略管理------领导篇企业战略管理------理念篇企业是什么?由各种有形资产通过契约、资本与负责的形式组织起来的具有一定的体制、机制的，以经营为龙头，包括研究开发、生产管理、销售服务等内容，来展开资本循环的社会细胞。企业这个系统的目的是---------------------------------。什么是企业？企业就是在市场竞争的环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术信息人力...有效使用股东满意员工满意社会满意客户满意博物馆说/无企业说企业的本质持续提供有价值的商品或服务利润分享员工经营者股东税金公益再投资利润获得企业微笑曲线附加值产业链研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌国家统计局一项调查一是中国私营企业的队伍正以平均每天诞生809家的速度壮大；二是中国私企的平均寿命不到6年；三是中国中小企业平均寿命不到三年四是在目前的中国私企中，1988年前已经成为“雇主大户”而今仍然存活的只占9.2％。企业发展投资的三大条件恐龙为何灭绝?鳄鱼为何存活????经济学家诺贝尔经济学奖获得者—西蒙教授提出经营管理的核心问题是经营的核心问题是决策的核心问题是企业经营是经营讲企业管理是管理讲经营与管理的关系当前企业最薄弱的环节是最差的能力是最需要转变的是最应当提高的是经营和联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为-----――柳传志企业领导创新五要素识经济是以信息技术的充分发展为基础的一种社会经济形态。多变速度危机创新知识经济特点企业战略管理-----概论篇战略管理战略战争之方略为实现某一特定目标，而制定的方针政策，规章制度，方式方法等。凡是预则立，不预则废邦有道则智，邦无道则愚－－孔子没有战略的企业，就象流浪汉一样无家可归。---彼得.杜拉克1993年郭士纳接任IBM首席执行官宣布——公司事实上需要一个着眼于未来的战略构想。——《华尔街日报》现在，公司最需要的就是想象力企业战略企业战略是一个管理目前和未来的系统，是企业在追求效益最大化过程中基于内外环境变化而不断设计、调整自身的产品、品牌、形象，将产、供、销基于统一的战略平台进行考量、分析，并确立本企业存在的问题或发展目标及其解决问题的措施与战略，寻求企业内部管理趋于科学化、规范化的管理控制。－－－英国管理大师莱德企业战略通过调整企业本身的---迎合尾部环境所提供---企业内外部因素结合---建立企业新产生的-----企业战略管理的三大任务企业战略的特征满足市场需求企业未来发展有效整合各种资源匹配的组织结构出其所不趋，趋其所不意．行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也…----《孙子兵法．虚实篇》要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：_________——彼得.德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客”设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。蓝海战略要想在未来取胜,就必须停止与其他竞争对手间的竞争.打败竞争者的唯一办法,就是停止那种试图击败竞争者的做法.蓝海战略因为蓝海和红海一向是共存的,现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功,两种战略都要掌握.蓝海战略企业战略?企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.红海战略--------战胜对手--------蓝海战略--------超越对手--------战略的本质心智模式：根深蒂固的假设、概括，甚至图象，他们影响着我们如何理解世界以及我们如何争取行动。----彼得·圣吉心智模式包括想法.概念.灵感.态度.信念.理解以及刺激的反映所产生的一套行动计划。企业战略管理模型对企业定义的决策管理者的心智模式他们对以下各项的信念和理解：行业环境如何竞争规模和多元化如何组织对企业战略的决策对公司战略和多元化的决策对组织结构的决策市场定位资源和能力业绩和竞争优势反馈增强或建议管理者心理模式的改变战略管理思维？心智模式决策制定战略业绩结果反馈增强或建议管理者心智模式的改变管理思维：包含于管理者的心智模式中—影响战略决策和公司采取的行动。它的形成来源于管理者对某特定战略问题或形势的注意、理解以及他们应如何应对这种形式。因此，企业环境、心智模式、管理思维和战略决策是理解公司业绩差别和竞争优势如何形成的关键因素。管理者的心智模式是关于公司的适度规模和范围公司的业务如何相关多元化应如何管理以及这些信念如何影响公司战略决策如何组织以及这些信念如何影响组织结构决策管理者必须形成允许他们制定成功决策的心智模式，并且避免因不准确的思维、偏见和其他弱点而犯错误的最好的方法是：提示——企业战略管理------工具篇行业及市场竞争分析－五大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁竞争产业竞争者产业现有企业间的竞争迈克尔-波特工具一新进入者A、进入壁垒有哪些？我们能够提高它们吗？什么因素倾向于降低它们？B、哪些公司是潜在或迫近新进进入者？它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等）？C、新进入者的竞争战略可能是什么？新进入者和它们的战略可能如何重造行业？D、它们将什么时候时入我们的市场？供货商A、哪些公司是供货商？它们多大或集中？B、我们行业（购买者）相对它们有多集中？即，我们中的多少人购买产出的多少百分比？C、行业中的公司能轻易地置换供货商吗？D、它们的总产出有多少百分比由我们产出购买？数量多少？E、它们的产品或服务对于我们产品或服务的质量有多重要？F、它们的产品或服务代表我们成本的多少百分比？G、每一供货商前向一体化的威胁是什么？（相反，我们后向一体化的机会是什么？）H、它的相对定价能力有多大？行业竞争者A、哪些公司是当今主要的竞争者？它们的基本特征（规模、增长、生产等）是什么？B、它们在行业中的相对地位？C、每个公司的竞争优势是什么？（它们建立了什么“替代成本”？）D、它们如何竞争？它们使用的“武器”或战略是什么？E、竞争采用何种形式——公开挑战、礼貌缓和、秘密、公开发信号？F、如何实现产品多样化？G、行业的竞争性有多大？竞争者试图塑造行业吗？如何做呢？购买者A、那些公司是行业的客户?它们有多集中?B、总体需求增长和在不同部门增长有多快?找到或创造新市场或空间的潜力有多大?C、替换成本是什么?它们有多高?D、对于每个行业服务的每个客户部门有多大价值敏感度?E、后向一体化的威胁有多大(购买者自行供应我们的产品或服务)?F、客户的相对定价能力有多大?替代产品A、我们产品或服务的替代产品有那些?B、替代产品有多大的影响力?(即,它们作为我们产品或服务直接替代产品的潜力?)C、行业中那些厂家将考虑替代产品作为多元化的机会?现有竞争对手的竞争进入威胁替代威胁买方侃价能力供方侃价能力产业的经济特征表现在：五力模型分析五力模型分析竞争者间的竞争行业中公司数量行业增长率过剩生产能力潜在的加入竞争者进入壁垒:规模经济、经验和学习效应、产品多样化、品牌认定、交换成本、进入分销渠道、行业规范、行为进入壁垒。供货商能力重要供货商数量供应组件或原料的重要性购买者能力重要购买者数量产品或服务对购买者的重要性替代产品的可获得性相近替代产品的可获得性替代产品的价值---价格比无数环境机会（opportunities）（weaknesses）（strengths）主要环境威胁（threats）SWOT—矩阵分析重要内部优势重要内部劣势工具二SWOT----矩阵分析优势－机遇（ＳＯ）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状态：即可能利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。弱点－机会（ＷＯ）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。ooosTwSWOT----矩阵分析优势－威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。这并意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。弱点－威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的预防技术。面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，这样的企业正面对着被并够、收缩、宣告破产或清算。osTw构建SWOT矩阵的过程列出企业的关键外部机会。列出企业的关键外部威胁。列出企业的关键内部优势。列出企业的关键内部弱势。将内部优势和外部机遇相匹配并记录得出SO战略。将内部弱势与外部机会相匹配并记录得出WO战略。将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出ST战略。将内部弱势与外部威胁相匹配并记录得出WT战略。利用优势回避威胁外部机会（o）发挥优势利用机会利用机会克服弱势减少弱势回避威胁内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）IIIIIIIV当进行swoT分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱势、避免威胁的基本原则，结合企业的实际情况各相关因素有机匹配，可得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。多元化战略外部机会（o）增长型战略（进取）扭转型战略重组型战略内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）IIIIIIIVSWOT矩阵分析（GE公司）（保守）（防御）（竞争）怎样？（技术）什么？（产品/服务）谁？（客户）行业三维竞争空间分析工具三客户（谁？）----行业服务的对象。产品/服务（什么？）----行业提供的产品技术（怎样？）----这些产品或服务靠什么技术提供。行业三维竞争空间分析说明©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业及市场竞争分析对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。确定最有影响力的行业因素。获得竞争对手的财政或经营数据。获得最新战略动态的信息。工具四©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正或调整公司在市场上的定位。分析对手动向，评估对本行业带来的影响。行业及市场竞争分析市场竞争的分析分析市场竞争的目的是：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应市场竞争的分析市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长