搜索
大量资料天天更新2019/9/72企业战略企业战略•目标•途径•手段影响企业战略的因素宏观环境行业环境市场环境企业资源与能力战略分析框架对企业的战略分析框架包括四个层次：•宏观环境分析•行业/市场分析•企业资源/能力分析•企业战略分析大量资料天天更新2019/9/76企业的宏观环境分析-PESTEL模型政治•政府的稳定性•税收政策•外贸法规•社会福利政策社会文化因素•人口分布•收入分配•社会流动性•生活方式的变化•对待工作和休闲的态度•消费者利益的保护运动•教育程度环保•环境保护法规•废弃物处理•能源消耗经济因素•经济周期•国民总收入的变化趋势•利率•货币供应•通货膨胀•失业•可支配收入科技•政府的研发投入•政府和行业对技术发展的关注•新技术发明/发展•科技成果转化速度•技术淘汰的速度法律•反垄断立法•劳动法规•医疗和安全•产品安全行业/市场环境分析行业/市场环境分析的主要内容行业与市场环境构成了企业的经营环境：•行业动态分析行业的竞争性质行业的生命周期驱动行业变革的因素•行业经济分析行业的经济结构与对企业的要求行业规模与业务集成的要求行业的利润率•客户分析现有的客户需求与潜在的客户需求消费习惯的变化对客户需求的影响存在的销售风险•竞争分析现在和未来的竞争对手企业的竞争地位对我们的竞争策略对手的反应行业/市场分析的工具•集中度曲线•行业生命周期•波特的五力模型•SCP模型•价值链分析集中度曲线分析分析方法–行业集中度反映一个行业的整合程度。–集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场–稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立–一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效–而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名集中度曲线不同状态散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分领导企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特殊卖点策略意义市场演进的三个阶段行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额行业生命周期各期的特点•大众对产品缺乏认识•市场需求较小•公司销售收入较低，亏损的可能性很大•市场风险很大•投资规模小，适合投机者和创业投资人•产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代•市场需求逐步扩大•公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快•市场风险很大•对投资的需求很强烈•投资于优势企业常常获得较理想的回报•产品的成熟是成熟期的标志•行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平•市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润•市场风险较低•对投资的需求不大•投资于成熟期行业常常获得高额的回报•大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上•市场需求逐渐减少•主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降•市场风险增加•投资不适合大量介入导入期成长期成熟期衰退期五要素竞争力模型（波特五力模型）潜在的市场进入者供应商购买者替代品竞争对手进入者的威胁讨价还价的力量讨价还价的力量五力模型分析框架行业竞争竞争的决定因素：•市场增长的速度•对固定成本的要求•产品差异•新的产能•退出壁垒供应商地位•原料的独特性•供应商的成本向产销企业的转移•原材料有无替代品•供应商的集中程度•批量对供应商的影响•采购总成本对价值链的影响•原材料成本或差异的影响•行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁客户地位•买方与企业的聚集度•购买批量•买方成本转移与企业的成本转移•买方信息•与下游企业的联合•替代产品•价格敏感度替代品替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向进入壁垒•规模经济•进入市场的资本需求•分销渠道•产品差异•政府政策五力模型与战略分析•波特五力模型简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。•通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。五力模型相关的重要问题：•竞争环境中发挥作用的因素有哪些？这将因不同行业有所差异。•宏观环境的哪些因素驱动着各项竞争因素？•模型中的因素会发生变化吗？又会将如何变化？•管理者是否有能力对影响企业的竞争要素施加影响？（结构-行为-业绩）模型•麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势•SCP（structure,conduct,performance)分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型通过对外部冲击对某一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。分析框架需求•有替换的产品•产品的差异性•增长率•动荡/循环性供应•生产商的集中化•进口竞争•生产商的多样化•固定/可变的成本结构•技术机会•供应曲线的形状•进入/退出障碍行业链•供应商讨价还价的能力•用户讨价还价的能力•信息市场失效•垂直市场失效营销•定价•容量•广告/促销•新产品/研发•分销容量变化•扩张/合同•进入/退出•合并/资产剥离垂直整合•向前/向后整合•垂直合资企业•长期合同内部效率•成本控制•物流•研发•组织绩效财务•盈利性•价值创造技术进步结构行为业绩应用：利用SCP框架分析企业现状与未来外部环境变化•技术突破•政府政策/法规变化•消费习惯的变化等现状历史数据SCP未来外部环境变化对S的最初影响对C的产生影响对P的最终影响价值链分析价值链分析有助企业理解成本和价值是在哪些环节产生与创造的。有助企业在以下战略问题做出更好的决策与选择：哪些环节是行业的战略环节？对某项业务或某个零部件，企业是自己完成还是外包？与合作伙伴发展什么样的关系？等大量资料天天更新价值链分析——公司价值链•价值链是指组织内部和外部一系列创造产品与服务的活动。正是这些创造价值的活动的成本和它们所产出的价值决定了组织是否能够开发出最具有价值的产品或活动。公司的基础设施人力资源管理技术开发采购利润流入物流运营流出物流营销和销售服务首要活动辅助活动•首要活动是指那些与产品或服务的创造或交付直接相关的活动•辅助活动是为首要活动提供支撑、帮助首要活动提高效率的活动价值链分析——行业价值体系行业价值体系（或产品价值体系）是指创造产品或服务所必需的、一系列组织间的联系和关系。大量的成本和价值创造活动都发生在供应链和分销链中。因此在进行企业的战略环境分析时，仅仅分析企业内部的价值链是不够的。客户价值链公司价值链供应商价值链渠道价值链价值链分析方法分析方法(以服装为例)–行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析–企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力–而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如设计、品牌)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链原料利润率战略控制点?%123?%?%?%?%纺织印染服装设计生产加工销售、品牌大量资料天天更新2019/9/725企业资源能力分析主要讨论的问题企业资源能力分析主要讨论的是企业是否具有相应的资源和能力来提供满足客户需求的产品和服务：•企业有哪些可以获得的、用于战略发展的内外部资源•为支持某一战略发展，企业所需要具备的最低限度的资源•企业应该具备哪些独特资源来获得竞争优势•一些不满足最低限产品特性的资源，但对一些细分市场是充足的•企业从事基本经营所具备的最低能力•在行业中获得成功应具备的关键能力•一些冗余的能力，但对一些细分市场却可能是充分的企业资源与能力分析方法分析内容包括：•行业重要要素分析•企业拥有资源与能力分析•行业重要要素—企业拥有程度综合分析•各项资源与能力优劣势分析企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力企业资源与能力分析-关键因素分析距阵分析方法注释–关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度–通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度–企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上–企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析-行业关键因素分析重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广