企业战略及其实施过程

企业战略及其实施过程2目录•战略概论•战略管理的理论体系•战略分析的基本内容一二三•战略选择四•战略规划描述•战略计划实施五六3什么是战略?•战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：1.发现企业发展方向2.确定企业发展目标3.寻求实现目标的各种途径4.发现实现目标途径中的各种障碍5.判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服6.提出解决障碍的原则与基本措施7.形成策略与行动途径的组合——战略方案8.提出策略与行动的次序——计划9.战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。4企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：•关注未来而非沉湎于过去•关注内部独特资源而非外部环境•建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案5明茨伯格指出战略规划存在三种误解•实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的•在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性•在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划6战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制7企业战略管理的五项任务1.提出公司的愿景–指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。–我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？2.建立战略目标体系–将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准–财务目标体系和战略目标体系–短期目标和长期目标3.制定战略–业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…–战略制定和企业家价值观不可分割：–战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。–避免战略的陈旧和由内而外的思维。4.高效地实施和执行公司战略5.评价公司经营业绩–参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。8战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略9公司战略为以下问题找到答案公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?•哪些现有业务值得我们投资？•我们应剥离哪些业务?•哪些新的业务及市场我们可以进入?•我们是否拥有合适的技术?•我们的流程是否合理？•我们是否拥有合适的人力资源?公司应采用怎样的组织结构?•正确地界定业务范围•选择最合适自己公司拥有的业务•合适的能力公司优势股东价值最大化•矩阵式?•分散化还是集中化?•按区域划分或者省划分？•按产品组合划分?10公司战略包含两个主要方面企业成长战略企业竞争战略技术创新成长规模经济成长多元化成长选择企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针和策略11巴格海的三层面理论企业成长方式培育并初步形成技术和制造销售竞争力3－5年完善产业链各主要环节中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年大力发展弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力1－2年12企业成长方式与过程的新思潮归核化多元化专业化战略选择战略实施战略选择战略实施13成长的逻辑：价值创新与核心竞争力移植维度产业假设战略重点顾客资产与能力产品与服务竞争领先逻辑产业条件已给定培养竞争优势目标是在竞争中获胜通过深入的市场细分核营销手段来保持和扩大顾客群，关注顾客评价的差异调节现有的资产与负债产品与服务有产业传统界限决定，公司的目标是其提供的产品和服务价值最大化价值创新逻辑产业条件可以改变竞争不是基准，而是在价值上追求领先以主导市场的发展公司的目标是赢得大多数顾客，并愿意放弃一些原有的顾客。注重客户评价的共同点。不受过去的约束应关注如何创新根据顾客的需求来考虑其提供的产品与服务，有时要超越产业的传统界限竞争领先逻辑和价值创新逻辑的比较14竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略•四大创新点使大规模和定制化同时实现1.原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存2.减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办3.压缩价值链中所有过程的循环周期4.按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标•时基竞争战略是指以时间为基础的竞争1.将时间耗费列为最重要的管理和战略目标2.利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性3.快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者4.设定业内的创新步调15公司战略举例长虹海尔TCL北京牡丹•业务单元化•成本领先•规模化•成本控制•业务单元化•差异化竞争-服务-技术•全球化•业务多元化•成本领先•等待出局16资料来源:＜家用电器报家用电器科技1998-•开始生产冰箱•建立了一定的品牌认知度•生产能力及产量扩张-海尔工业园落成，成为大规模生产基地-冰箱公司上市•开始生产空调•树立了产品高档的声誉•进入新的产品市场-大规模生产空调-与阿里斯顿合资生产洗衣机•通过购并扩张生产能力-1995年兼并红心电器-兼并顺德爱德洗衣机厂•扩张传统分销网络并建专卖店1999-1998-1994-19971991-19931990前•进入相关业务-手机-电脑•业务全球化-在美国南卡州设生产基地-与TOW和摩托罗拉形成战略联盟-分销网络及产品覆盖全球-建立e-com业务海尔发展战略演变17战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程•系统思考，全面考虑问题•确定方向与目标•明确原则•注重多个行动的连贯与协调•针对性思考，就事论事•明确解决具体问题•在原则指导下的具体手段•主要考虑本身可行性与时间要求战略的主要特征策略的主要特征18目录•战略概论•战略管理的理论体系•战略分析的基本内容一二三•战略选择四•战略规划描述•战略计划实施五六19战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系20安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施1.你可以做什么：确定机遇与风险2.你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）3.你想做什么：管理层的个性与抱负4.你应该做什么：社会责任1.组织结构与关系•分工•协作•信息系统2.组织过程与行为•标准•激励•控制系统•招募与开发3.最高领导公司战略21PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知地理等22安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场23波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗24SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）•市场增长速度减缓•同行业竞争压力增大•新竞争者进入行业•---•市场增长速度加快•纵向一体化•互补产品/配套服务增加•---•产权技术•成本优势•竞争优势•特殊能力/资源•---•竞争劣势•相对于竞争对手的成本劣势•竞争地位恶化•产品线/服务链范围太窄•---25波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件26五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力27S－C－P：产业组织理论体系的代表性分析工具结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革•厂网分开，竞价上网•国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业•发电环节引入竞争机制•国有资产存量的重组和增量的注入•成本为王•技术创新•电力资产托管经营•地方电力公司横向联合•28KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具0.30.20.20.150.15•中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统•中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源•研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。•高层领导应具备较强的企业战略生产管理•加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。29价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策生产经营市场销售服务对内物流对外物流•安装•维修•培训•零配件供应•原材料搬运•仓储•库存控制•生产进度安排•生产流程•设备维护•设施管理•成品库管理•成品配送•客户定单处理•市场细分•产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动30产业组织理论体系的局限与批判战略选择不能脚踏两条船？现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定？波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场，只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略，而没有对如何改变市场结构提供策略指导31资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略1234532普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具核心竞争力来源核心竞争力表现形式