企业战略控制与变革

1第八章企业战略控制与变革1、战略控制2、战略变革2一、战略控制（1）主要内容1、战略失效与战略控制2、战略控制层次与类型3、战略控制过程开篇案例3（一）战略失效与战略控制的概念1、战略失效：是指战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。原因战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。一、战略控制（2）早期失效偶然失效晚期失效0时间失效率战略失效浴盆曲线4战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间失效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法。同时还可以防止战略在早期失效阶段的来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系、协调发展的连贯性。一、战略控制（3）52、战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施的结果基本上符合预期的计划的必要手段。战略控制体现在两个方面：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。一、战略控制（4）6（二）战略控制层次与类型如同战略管理层次中有公司战略、竞争战略与职能战略一样，企业中也存在着战略控制层次、战术控制与作业控制。一、战略控制（5）控制类型的相对重要性公司级经营单位级职能级战略控制战术控制作业控制战略控制层次7战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。通常有避免型控制、开关型控制和事后控制和事前控制四种类型作业控制：是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。一、战略控制（6）8战略控制与作业控制的区别：（1）执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。（3）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。（4）控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。一、战略控制（7）链接9效率——正确地做事。企业应该分配和利用资源，以便最大限度地扩大收益。效能——做正确的事。资源应该配置到那些能够满足企业的各种利益相关者的需要和期望及优先要求的活动中。增长和繁荣逐渐衰落有效率生存企业倒闭无效率有效能无效能效率与效能的关系效率效能彼德·德鲁克10（三）战略控制过程一、战略控制（8）企业战略目标确定评价指标评价环境变化评价实际效果战略调整或变革战略控制过程战略控制的目标就是要使企业战略的实际实施效果尽量符合战略预期目标111、确定评价指标要求：不同的组织单位和不同的目标，应采取不同的评价指标。指标可以是定量的，也可以定性的。（1）公司经营业绩的评价指标：投资收益率；附加价值指标；股东价值；高层管理人员评价指标（投资利润率、资本收益率、每股盈利率和股东价值）；关键表现域指标（是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些指标）一、战略控制（9）12一、战略控制（10）（1）获利能力（2）市场地位（3）生产率（4）产品领先（5）人才开发（6）职工态度（7）社会责任（8）长短期目标的平衡美国通用电气公司提出了八个关键表现域，并建立了相应的指标。这些领域包括：13（2）事业部和职能单位经营业绩的评价指标如果企业由多个战略经营单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。但对于独立而特殊的职能部门，企业可以建立责任中心，以便对其进行专门的评价。如成本中心、收入中心、费用中心、利润中心、收入中心、投资中心等。一、战略控制（11）142、评价环境变化评价环境变化的方法主要是因素评价法。该方法将企业内外部环境因素列出评价表，然后将战略实施前的评价表与实施过程中的评价表进行比较，如果内容不变，则企业战略管理者就不必要采取调整措施；如果两个评价表不同，则要按照战略制定的过程重新考虑。（如下图）一、战略控制（12）15一、战略控制（13）企业环境变化评价模型列出一个新的内部因素评价表列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的外部因素评价表进行比较将新表与原来的内部因素评价表进行比较准备进行下一次评价调整企业战略不断分析企业状况及其与竞争对手的关系是否有明显改变否是163、评价实际效果战略实施的实况与战略实施计划进行比较，两者形成差距的话，就应分析其原因：（1）环境变化（2）短期化行为（3）目标移位：行为替代和次优化两种类型一、战略控制（14）174、战略调整或变革（1）常规战略变化（2）有限的战略变化（3）彻底的战略变化第一，在同一行业里的企业之间形成联合或兼并时出现此种变化；第二，企业自身发生重大的变化。（4）企业转向。企业改变自己经经营方向。第一，不同行业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变化；第二，企业从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业中。一、战略控制（15）18二、战略变革（1）（一）战略变革的两种不同观点第一种观点：变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（图1）；第二种观点：变革是一个阶段性的均衡过程。在这一过程中，渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布。（图2）19图1图220二、战略变革（2）四种变革类型。变革的两种性质：渐进式与“一蹴而就”式。就变革过程所涵盖的范围：重新调整和转变式。将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型。重组式变革革命式变革一蹴而就适应式变革进化式变革渐进式重新调整转变式图变革类型性质范围21二、战略变革（3）（二）战略变革的过程1、对战略变革的低触惰性时机突然性来自同事的压力对战略变革的抵触个人利益误解不同的评价结果抵触情绪的一般原因针对具体变革的抵触原因抗拒变革的原因22二、战略变革（4）2、减少阻力的技术（1）教育和沟通；（2）参与和投入；（3）提供便利与支持；（4）谈判与奖励；（5）操纵和拉拢；（6）强制。23二、战略变革（5）方法一般的应用条件优点缺点教育与沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多应付很费时间参与和投入变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利与支持人们是因调整问题而反对这是处理问题的最好方法可能耗费时间和金钱，并有可能白费谈判与奖励有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大有时这是避免强烈抵触的简便途径如果都要通过协商才能顺从的话，将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来填下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗如果发趣者激怒了某些人，就很危险管理战略变革的风格24二、战略变革（6）(三)战略变革的手段图组织文化网组织文化网显示,与其他类似框架结构一样,为实现有效变革,就必须对网络中的每一部分进行干预25二、战略变革（7）要素解释范式一套关于组织的假定,由组织成员所共有惯例成员之间的行为方式以及组织内部各个部门之间的联系仪式组织生活仪式,如培训项目,晋升活动和组织重点的评估标准等,能够强化”基于假定的做事方式”,并且能够突出组织的价值所在故事组织成员之间会传颂组织的故事,组织成员与外部人员之间\组织成员与新进入人员之间也是如此.这些故事蕴藏于组织历史,主要宣扬组织的那些重要事件和著名人物以及”背离标准”的特立独行之士象征组织的其他象征,如标志、办公室、汽车和名称，或常用的表达和术语类型，它们已经成为组织特点的代表控制系统形式化的控制系统，衡量系统和奖励系统能够发现组织的重点，并加以强调，促使组织集中精力和开展业务活动权力系统权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理团体组织结构正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重点表文化网的组成要素2627二、战略变革（8）(四)战略变革的一般模型解冻（打破原有的行为模式）转变（实施变革）再次冻结（强化、支持新的行为模式）图实施变革2829303132