企业战略方案提出评价与选择

第五章企业战略方案提出、评价与选择一、企业战略方案的提出二、企业战略方案的评价三、企业战略的方案选择一、企业战略方案的提出(一)企业战略框架(二)企业总体战略(三)经营单位战略(四)企业发展与战略演化（一）企业战略框架1、企业总体战略（1）领域战略--专业化战略--多元化战略纵向一体化、相关多元化、无关多元化（2）地域战略2、经营单位战略3、职能战略(二)、企业总体战略(CorporateStrategy)1、专业化战略2、纵向一体化战略3、多种经营战略4、企业重组与撤退战略1、专业化战略（1）加强型战略（2）横向一体化战略（3）合并战略2、纵向一体化战略（1）战略类型--后向一体化--前向一体化--完全一体化（2）进入新领域的具体战略（2）进入新领域战略1)、购并战略（mergersandacquisitions)A、企业购并的动机－规模经济－提高经济效益－降低经营风险－增加对市场的控制能力B、企业购并的原则－企业的发展前途判断－获利能力的评估－资产评估－经营风险评估德鲁克5项简单原则1、购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并企业作出什么贡献，购并才会成功。2、企业要想通过购并开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言。3、购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者。4、购并企业必须能够向被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。5、在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，显示购并为他们提供了个人发展的机会。C、购并战略的类型－横向购并－纵向购并－扩大产品门类购并－扩大市场的购并－纯复合型企业购并D、企业购并的失败主要原因：－难以整合各自的企业文化。－过于高估购并的潜在经济效益。－支付过高的购并费用。－决策不当。优点缺点快速获得互补性的资产减少潜在的竞争者提升企业资源收购成本不必要的附属业务组织整合困难承当巨大的义务E、企业购并的优点和缺点2)、内部创业战略(internaldevelopment)A、内部创业战略的条件B、内部创业战略的特性C、内部创业战略的优点和缺点优点缺点增加的速度慢文化的协调需要建立新的资源激励性增加产业的生产能力内部投资失败后很难补偿3)、联盟(Alliances)联盟有合资、特许经营、股权参与及长期合约等形式。其优缺点如下：优点缺点利用互补性的资源缺乏控制速度快帮助潜在的竞争者不易长期存在很难整合（3）企业一体化组织的边界市场和企业的成本和收益市场企业收益成本高效的信息权威性高度的激励协调交易成本官僚体制市场力量代理成本一体化决策的过程1）分解产业价值链将整个产业过程分解为各个独立的阶段，预测各个阶段的平均利润。企业通过分析以下问题以决定进入产业中的哪些阶段。2）竞争优势企业在产业价值链中的哪些阶段活动中具有竞争优势？3）市场失灵？是否存在市场失灵？市场运行的成本特别高？优势企业有能力实施一体化吗？4）需要协调？产业价值链的各阶段活动之间有强烈的持续的协调要求吗？是否需要不断进行整合？各阶段活动之间界面是否清晰？5）激励的重要性企业的代理成本有多高？员工的技能和努力程度对产出有多大？有效的激励机制便于设计吗？协调与高度的激励哪个更重要？企业范围的界定NONONOYESYESYES企业NO市场YES竞争优势？市场失灵？需要协调？激励问题？权衡3、多种经营战略（Diversificationstrategy)企业成长规律首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，数年后逐步迈向无关多元化。(1)、多种经营战略的类型A、纵向整合型B、专业型C、本业中心型D、关联型E、非关联型Rumelt划分多种经营的标准：专业比率：反映企业多种经营化程度，用该企业最大经营项目的销售额构成比确定。关联比率：反映企业内各经营项目间相互关联程度，用经营项目最大关联组销售额构成比确定。纵向整合比率：纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品、以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例。A、纵向整合型：纵向整合比率70%以上B、专业型：专业比率95%以上C、本业中心型：专业比率为70%-95%D、关联型：专业比率〈70%关联比率〉=70%E、非关联型关联比率〈70%(2)、多种经营战略的动因A、外部原因－产品需求趋向停滞－市场的集中程度－需求的不确定性B、内在动机－挖掘企业内部资源潜力－实现范围经济－实现企业规模经济－转移竞争能力范围经济（Economiesofscope)当同时生产和销售多个产品的成本低于单独生产和销售多个产品的成本时，即存在范围经济。范围经济不仅表现在技术和设备方面，还表现在研发、销售、分销、运输及无形资产（如企业声誉）等方面。范围经济的优势公司范围业务竞争优势-底成本-高品质分享设备、物流和采购共同的技术分享运营技巧共同的顾客共同的渠道品牌的价值(3)、多种经营战略注意事项A、外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基础，即要有共同的市场或技术。B、在多种经营中，新经营的业务要处于产品或市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段。C、当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角化经营战略。D、要处理好多角化经营与专业化生产的关系。TheRelationshipbetweenDiversificationandPerformanceCompanyPerformanceExtentofdiversification（4）、业务的选择--使业务与资源相匹配有效的多元化战略的基础是业务与资源相匹配。因此，作为新业务选择的资源必须符合以下条件：A、首先，企业资源必须使企业在新业务中形成竞争优势；B、第二，企业投向新业务的资源必须是该项业务的关键资源；C、第三，进入新业务时，企业必须在所有所需资源方面具有竞争力；D、第四，企业必须确保其有价值的资源在新业务中得以复制。案例、海尔的多元化一、海尔为什么要多元化二、海尔如何多元化1、先卖信誉，在卖产品2、东方亮了，再亮西方3、以无形资产盘活有形资产4、企业重组与撤退战略(1)、企业重组的动因A、信息技术的影响B、减少企业经营范围C、确保企业主业活动(2)、撤退战略A、收割战略B、清算战略C、放弃战略案例、万科做减法一、赚钱的企业也得卖二、高于25％的利润不做三、集中资源做品牌思考与讨论1、你所在的企业或组织目前的总体战略是什么？2、某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什么？它为什么能够使三方均感到满意？