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向华为学习：任职资格与员工能力发展问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOTCAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的•必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；•通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；•思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET任职资格不是什么，是什么•任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；•任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；•任职资格管理是能力管理；•职能工资制基于任职资格管理；•职业化体系的实现途径通过任职资格管理；目录第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计的考虑方面—20个字•系统性思考；（定位和价值）•一体化运作；（理念、标准、认证）•立体化推进；（项目和计划）•精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志•员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；•公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；•在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；•员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；•形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。任职资格管理一、任职资格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置人力资源管理的基本假设？+好的态度=好的绩效述职报告绩效管理绩效考核企业文化价值观心智模式？任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等？员工能力度量员工职业化管理员工能力发展员工职业发展企业激励机制任职资格管理关注的领域任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？知=能行=一贯行讨论：公司对员工行为的关注点：？能=行任职资格管理的理论基础关注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为管理者对基层员工培训效果的评估点：NVQ的启发—英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点—工作相关性任职资格的概念■任职资格的含义任职资格的作用规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚■任职资格管理的作用任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格管理任职资格标准的建立定义任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴１.任职资格标准体系的结构２.任职资格标准的内容３.任职资格标准开发步骤任职资格标准体系的结构3.4任职资格标准体系的结构基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格资格标准衡量能否获得资格的主要标尺参考项对资格标准认证结果的调整资格标准客观参考项基本条件3.5任职资格标准的内容学历：参照职位说明书的任职要求现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。基本条件学历现职状况专业经验公司内公司外任职资格标准的内容行为技能知识应知应会行为认证▪做了什么▪做的怎样▪是否一贯如此▪做好本职工作必须掌握的技能▪做好本职工作必须掌握的知识任职资格标准的内容衡量过程行为的结果，关注最近几次（1年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。任职资格标准的结构任职资格标准的结构分三个层次：单元要素标准项单元一要素1要素2要素3标准项1标准项2任职资格标准开发步骤任职资格管理任职资格认证的方法和流程任职资格认证的组成任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）+3、行为认证：1）员工对照标准自评2）直接主管评议+周边评议3）认证小组评议任职资格认证的原则以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向标准公开、程序公正测试、评议相结合认证原则●●●●任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请或主管推荐资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行申请原则按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求结合个人已获得的任职资格自评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”任职资格认证程序内容：必备知识，专业技能方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间技能测评、知识考试主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）申请审核任职资格认证程序行为认证部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性评审内容：认证过程及认证结果评审员工陈述逐条评议评价意见+改进点任职资格认证程序任职资格评议1对每条行为标准的评议依据：证据说明或关键事件结果：“通过”或“不通过”判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”2对总体的评议每条标准的达标情况必备知识考试成绩和技能测评情况绩效、品德和素质等参考项任职资格评议结果职业等：所有标准项均达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。普通等：“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好。品德良好，素质能够充分满足现职的需要。任职资格评议结果基础等：关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般。品德良好，素质能够满足现职需要。预备等：（符合下列条件之一者）关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。未通过必备知识考试或技能测评。申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。任职资格申诉上岗认证与例行认证任职资格与职位任职资格与职位任职资格与绩效考核资格认证与绩效考核的区别区别资格认证绩效考核依据职类的划分与资格标准考核标准与绩效承诺侧重点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为主要对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程资格认证/培训/行为改进计划/辅导/检查/反馈结果级/等优秀/良好/合格/不合格任职资格绩效考核任职资格促进长期绩效的改进绩效作为资格认证的参考项任职资格与绩效考核任职资格与招聘任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。任职资格与培训—基于通道的培训体系培训需求职位的任职要求员工任职资格任职资格与薪酬任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制工资中间线职位与任职资格要求一致职位等级工资范围0工作绩效市场工资中线薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系任职资格应用目录第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇抓住几个核心课题职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；素质模型的应用；战略是员工发展的主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障。战略/目标组织结构工作系统职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力/素质模型技能标准与发展态度认证和评估，接口知识要素技能要素技能标准与发展专业知识专业技能素质要项技能标准与发展领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系•明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；•明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；体系设计第一步：职位梳理和分析职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位族行政事务族技术开发族专业族管理族职位类高层管理中层管理基层管理审计类党办综合处人事处合同采购处投资管理处总经理副总经理总经理助理总会计师部门经理副经理部门经理助理审计主任财务类会计管理资金管理成本管理会计出纳融资合同商务类类合同主管商务主管项目前期商务工程师人力资源管理类招聘培训主管薪酬主管文秘类项目前期策划工程师项目前期管理工程师电力开发工程师协调工程师研究开发类顾问专项技术类风力资源工程师机械工程师土建工程师运行维护工程师电气工程师开发处筹建办项目办项目经理项目管理类投资管理类投资分析师风险评估师初级中级高级区域管理幅度初级中级高级资深初级中级高级初级中级高级信息管理类公共关系类行政管理类事务类公关接待司机前台初秘书主任秘书行政事务信息文档职位及职位分析的关联概念职位职务应付责任•Job岗位•Position角色•Role职位族、类、子类•Family职位分析岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。公司部门部门部门岗位1岗位X岗位4岗位3岗位2…1.什么是岗位、职位岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、