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企业战略的制定与管理芦岩（一）经济转型速度在加快几千年的农业经济计划经济（五十年代—八十年代）半市场经济（九十年代—今，计划经济市场经济知识经济）经济全球化、国际化一、企业所处的大环境国际化的主要特征：全球经济一体化的主要特征（一）经济转型速度在加快（二）企业面临的生存环境200220012000沃尔玛通用汽车GE埃克森美浮沃尔玛Cisco通用汽车埃克森美浮Microsoft英国石油福特汽车Intel福特汽车戴姆勒克莱斯勒Wal-Mart安然三井物产Sony戴姆勒克莱斯勒三井商事Dell壳牌石油丰田汽车Nokia通用电器通用电器HomeDepot丰田汽车伊藤忠商事Toyota2000、2001、2002年最使人羡慕的十家全球性企业企业竞争加剧，企业是有生命的企业的寿命有限、淘汰速度加快（二）企业面临的生存环境〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年;80—82年,〈财富〉500强有1/3销声匿迹（亡、并、分）;2000年统计，全球40%的公司存活平均不到9年;中国企业的健康状况如何？2004年，中华全国工商联合会编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书发表数据：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，中国民营企业平均寿命为2.9年。（三）企业生命形态的演变规律企业创业期成熟期成长期衰退期企业对生命周期的影响时间（四）企业的状态企业分成哪几类，特点、例子：•为完成一定任务的组织；•作为赚钱的工具；•为实现共同理想的团体。（五）中国企业需要面对的新情况自2005年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续5年左右的时间。表现特征是：中国企业进入高成本阶段；总需求不足的压力进一步加大；生存环境将更加复杂和微妙；企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！美日六、七十年代。机遇-改变游戏的规则重新开始（六）新经济的机遇与挑战挑战-成为新经济时代的企业家-创立配套的新型企业、企业文化企业该如何应对转变观念制定符合自己的企业发展战略－－认为有发展战略；－－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁战略。我在哪儿？到哪儿去？如何去？！二、什么是企业发展战略与战略管理？2.1什么是企业发展战略？管理学定义：是根据企业及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现目标的_________和______，所进行的。国内企业较少关注战略2.1什么是企业发展战略？西方企业战略发展史第一阶段（1910－1950）：财务规划第二阶段（1950－1970）：战略与预测规划第三阶段（1970－1990）：市场导向战略规划（多元化）第四阶段（1990－今）：能力导向战略管理2.1.1企业战略的基本要求1、战略是对企业发展所进行的的思考和认识。不是悟性，不是感觉，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是。2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的，是对企业的稳定的声明。是指导企业发展、决策、限制企业行为的。2.1.1企业战略的基本要求3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。2.1.1企业战略的基本要求4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。常见的问题：2.1.1企业战略的基本要求2.1.2战略的核心与目标选择正确的行业；占据行业中最具竞争力的位置；专心做好该做的事，避免其它诱惑；使企业在竞争中与人不同，出奇制胜；战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。2.2战略管理公司内部分析优势劣势宏观环境分析行业环境分析机会威胁愿景使命价值观定位及目标体系业务战略职能战略组织战略实施战略评价与控制每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略控制2.4成功战略的思维准则80/20原则找准焦点和突破点转变观念，不断创新（一）80/20原则Pareto原则或Pareto的发现VilfredoPareto，1897，发现了所谓的Pareto--法则：其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原则，不对称原则收入与财产的不均匀分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占有65%，5%占有50%）Pareto原则20%的客户产品原因努力投入……导致80%的结果费用利润……第一个80/20波：质量革命日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”—原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷—分析：发现重要的导致质量问题的因素—解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题—TQC：事先解决，而不是事后校正发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令RISC结构的处理器把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降发现：80%的应用仅是20%的软件功能第二个80/20波：信息革命80/2050/501.寻找解决问题的捷径2.有选择地做3.在少数领域卓越4.尽量多放权5.只做能做得最好，最有兴趣做的6.在每个重要的领域问：做哪些20%导致80%7.少陷入具体工作，多思考1.走完全程2.全面，找尽一切可能3.在许多领域良好4.尽量自己做一切事情5.做一切必须做的6.50：50思维7.抓着每一个机会80/20不同于普通思维的地方80/20世界中的成功原则1.在一个领域发展自己的核心能力2.选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（80/20！）4.把所有的不在核心能力之内的事情外包（80/20！）成为你自己领域中的比尔·盖茨（二）找准焦点和突破点寻找并首先解决核心问题问题有层次及级别之分把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上成功者首先解决核心问题重要性阶梯有效运用力量的能力战略1000000改变力量格局的能力组织100000影响别人及自己的能力领导10000改变内外部信息能力信息1000运用资本的能力财务100运用技术的能力技术10聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”聚焦的三个原则集中力量击中要害向深处发展第一的力量两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！成功不依赖于而依赖于智力战略的改变知识集中力量能量找到最有效的突破点资源关系……德隆、百事案例1、德隆的战略特点是什么？2、为什么德隆会出现目前的危机？3、它深层次的原因是什么？4、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？（三）转变观念、不断创新用创新打造企业企业要生存，唯一的出路就在于创新。不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。创新，包括市场创新、产品创新、服务创新、管理创新等。沃尔玛的市场创新1962年一个小镇一家廉价沃尔玛商店1997年拥有店铺3406家，雇佣员工82.5万人，收入1180亿美金，净利润35亿美金，排名500家第四创新：小镇市场手段：打折，几十年一贯的理念产品创新INTEL重庆力帆集团1992年尹明善创建力帆，注册资金20万元，9名员工，02年力帆已发展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。01年力帆为摩托车也榜首。－－创新是尹明善的座右铭。年营业额的4％用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品－－取得了8个中国第一，3个世界第一，拥有106项专利。胡椒瓶服务创新一、产业的创新为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？解决的思路是什么？？二、产业本身的创新经营观念的变革现在观念传统观念•只愿意和同一个传统的人一起工作•想信、迷恋自己的经验方法•整天忙于管理、改善•选择自己喜欢的游戏规则•自上而下的、控制命令型的机制结构•打压竞争对手，但是缺乏竞争对手分析•产品开发能力是最重要的•不由自主的“跟风经营•善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通•善于吸收别人的经验意见•始终忙于规划未来•改变游戏规则，创造竞争优势•自主型的事业部门•策略联盟，联合协作的竞争•客户关系管理、供应链集成是最重要的•以不变应万变，采取“不熟不做。”3.1我在哪儿？宏观环境行业趋势行业竞争状态企业内部评估三、如何进行战略分析3.1.1企业的自我认识及工具企业内部诊断（一）业务资源产品/服务的生命周期3.1.1企业的自我认识及工具资源的可持续程度3.1.1企业的自我认识及工具资源可程度（难以）（容易）（强保护）•••（低保护）••（难以）技术与研发3.1.1企业的自我认识及工具产品/服务性能研究开发工作量/费用价值链分析1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力3.1.1企业的自我认识及工具原料初级加工商品生产零部件制造2、公司价值链分析：价值创造排列、优势、劣势•营销资源：能力、渠道、合作者等。回收产品设计采购订单处理仓储运输终端零售批发经营再制造产业链的价值----芭比娃娃的威力浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是9.9美元。中间这九美元是怎么创造的？主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输，批发经营，终端零售。浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，美国越富裕。我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好；产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好（产品及产业链）（二）支持资源人力资源：企业文化：组织结构：财务：信息技术：3.1.1企业的自我认识及工具3.1.2外部环境分析界定环境的性质判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.…1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。PEST宏观环境政府的稳定性与工作效率反垄断法本行业的基础技术和关键技术利率国际经济状况生活方式过去未来现在产品结构整体市场细分市场生命周期替代品直接竞争者潜在竞争者供应商竞争结构需求供给挑战机遇障碍组合3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系内部诊断外部调研风险机会克服或规避降低或规避四、如何制定战略•定位：确定企业是否还继续在目前的业务方向上做或者选择哪个业务方向•愿景、使命、价值观•明确方向战略•目标体系：短期、中期、长期到哪儿去?4.1企业的定位企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值。它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合，是企业发展壮大的定海针。联想的多元化之路联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比