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1【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。企业从三个方面界定自己的业务：三W：whatwhoway①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。企业使命表述中应注意的问题：2①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表中国最大的资料库下载企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任衡量企业目标体系的质量的标准①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性『企业战略』是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集3中提现，是企业经营范围的科学规定。企业战略所贯穿的共同经营主线产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用企业战略构成要素★1．经营范围指企业从事生产经营活动的领域。2．资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式3．竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。4．协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果企业战略的层次：1、公司战略2、业务战略3、职能战略『公司战略』★又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。『业务战略』★又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。『职能战略』又称职能层战略，使企业内主要职能部门的短期战略计划。4职能战略关键要素是协同作用和资源配置。职能战略和公司战略的区别：①期限②具体性③职权与参与战略管理的过程（简答）企业使命目的和目标战略态势分析战略计划战略的评估与选择战略计划与实施战略控制第二章企业战略态势分析『企业宏观环境』是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理主要因素有：1．政治和法律环境2．经济环境3．科技环境4．社会文化环境5．自然环境（通过PEST+N记忆）成功关键因素★是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。经验曲线★是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位成本下降的原因：①劳动的效率②工艺的改进③产品的改善可结合规模经济理解规模经济－某个时间里绝对数量－固定成本－不可逆经验曲线—一定期间内积累生产量－可变成本－可逆管理上取5得效果规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。范围经济随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。迈克尔·波特行业竞争力分析五种基本的竞争力量：①潜在的加入者②替代品③购买者的讨价还价能力④供应者的讨价还价能力⑤行业内部现有竞争者间的抗衡潜在的进入者1、进入障碍：①规模经济②产品差别化③资金的需求④转换成本⑤分销渠道⑥原材料与技术优势⑦政府政策2、退出障碍①固定资产高度专业化②退出成本过高③协同关系密切程度④感情障碍⑤政府和社会的限制行业内部现有竞争者间的抗衡原因：①行业内有众多或势均力敌的竞争对手；②行业发展缓慢；③固定成本或库存成本高④缺少产品差别化⑤生产能力大幅度提高⑥竞争战略不同⑦退出障碍高6抗衡因素的变化：①行业的生命周期发生了变化；②企业技术实现革新；③管理风格发生变化；④企业战略发生变化。『战略群体』是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。战略群体的差异：①纵向一体化程度不同；②专业化程度不同；③研究开发重点不同；④推销的重点不同。第三章企业资源与能力分析企业的资源：①有形资产②无形资产③组织能力组织能力：它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。资源不可模仿性的主要形式：①物理上独特的资源；②具有路径依赖性的资源；③具有因果含糊性的资源；④具有经济制约性的资源。核心能力是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的7更好的能力。SWOT分析法★★是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。投资组合分析：波士顿矩阵★★参考课本P243及文字掌握瘦狗业务通用矩阵★参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵，适用于产品业务单元比较多，规模比较大的产品－市场演变矩阵★参考课本P247及文字掌握价值链企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。主体活动：①内部后勤（原料供应）②制造（生产加工）③外部后勤（成品储运）④市场营销⑤售后服务支持活动①采购管理②技术开发③人力资源管理8④企业基础结构价值链★★★★（论述）结合主体活动和支持活动和图（如下）掌握。本题非常重要，请参考课本P249-250页行业环境1．行业定位2．行业演变3．行业组织4．行业动态企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向关系。第四章竞争战略第一节一般竞争战略『竞争战略』是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。9『一般竞争战略』★是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略，迈克尔波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。『成本领先战略』★是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。采用成本领先战略的动因：①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品的威胁；④保持领先的竞争地位。成本领先战略实施的途径：①更好的管理企业价值链各种活动的成本因素；②改造公司价值链，省略式跨过一些高成本价值活动。成本领先战略存在的弱点：①竞争对手开发出更低成本的生产方法；②竞争对手采取模仿的方法；③顾客需求的改变『差别化战略』★是指企业为满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。采用差别化战略的动因：①形成进入障碍；②降低顾客敏感程度；③增强讨价还价能力；④防止替代品威胁。采用差别化战略的弱点（保持差别化的四种威胁）：10①形成产品差别化的成本太高，购买者难以承受产品的价格；②竞争对手推出类似产品，降低企业产品差别化的特色；③竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。『重点集中战略』★是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业。由于这种企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场（即实施时机）：①购买者群体之间在需求上存在着差异；②在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；④本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。第二节动态竞争战略进攻战略①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战防御战略防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。需要进行防御的企业有两类：11①行业领先企业；②容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。先动优势①经验曲线效应；②网络外部性效应；③购买者不确定性和品牌声誉效应；④购买者的转换成本效应。先动劣势①缺乏必要的互补性资产；②赌注式投资；③技术变革迅速；④企业很难及早地形成顾客的忠实度。标杆学习（标杆超越法）指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。第三节互联网条件下的竞争战略互联网对竞争战略的影响①打破旧的边界观念；②建立新的核心能力；③形成柔性组织结构。互联网改变了竞争环境①加剧了不同地域间的竞争；②改变了行业的竞争力结构；③重构了企业的价值链。第五章不同行业的竞争战略12新兴行业——成熟行业——衰退行业——分散行业第一节新兴行业中的竞争战略新兴行业的特点：①技术与战略的不确定性；②行业发展的风险性。新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑：①促进行业结构形成；②改变供应商和销售渠道；③正确对待行业发展的外差因素；外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。企业为了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益。④适应转变的流动性障碍；流动性障碍表现为：获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。⑤适当的进入时机。第二节成熟行业中的竞争战略成熟行业的特点①低速增长导致竞争加剧；②注重成本和服务上的竞争；③裁减过剩的生产能力；④研究开发、生产、营销发生变化；⑤行业竞争趋向国际化；⑥企业间的兼并和收购增多。成熟行业的战略选择①缩减产品系列；②加速创新；③降低成本；13④提高现有顾客的购买量；⑤发展国际化经营。第三节衰退行业中的经营战略衰退行业的特点1、衰退原因多样化；①技术替代②需求转移③人口因素2、衰退的方式和速度不确定；3、形成新的需求结构；4、退出障碍的影响。衰退行业的战略选择①定位战略②领先战略③回收战略④放弃战略衰退行业中