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2019/9/81第三章外部环境分析3.1、一般环境分析3.2、产业环境分析迈克尔波特的五种竞争力量模型（波特）模型。2019/9/822019/9/833.2.1、现有竞争强度分析1.竞争强度的七要素1)现有竞争企业的数量和力量对比分析；2)成本结构分析；3)产品差异分析；4)退出障碍和转移成本分析；5)生产能力的扩大方式分析；6)竞争者类型分析；7)产业投资目的的分析。2019/9/84现有竞争强度分析2、确定主要竞争对手企业发展能力：主要指标是销售增长率，但这不能作为唯一的指标，因为：①将企业目前的销售额发展情况视为未来可以引导企业发展的动力，从而忽视对适应未来市场需要的新业务的培养（当前的销售额增长是过去对未来发展方向的超前投资结果，是过去适应环境的战略实施结果）；②将销售额的增长等同于价值的增长。2019/9/85企业市场竞争能力：主要指标是企业市场占有率。缺陷：企业根据不同的战略目标可以采取不同的定价方式，因而影响到其产品的销售情况和相应的市场占有情况。只有能获得未来发展支持的市场占有率才是企业长期竞争实力的基础。2019/9/86企业获利能力：综合指标（利润率、投资回报率等）2019/9/873.2.2、新进入企业的潜在进入威胁分析进入障碍分析明显的规模经济作用：汽车、电信等；独特的产品差异：安利、宝洁等；对资本量的要求；较高的转移成本；产业内企业对分销渠道的支配；2019/9/88规模经济之外的成本优势（如采用独特的产品生产工艺，取得独一无二的获取原料的有利途径，新材料等）；政府政策支持；如电信业的不对称管制产业内企业的共同抵制2019/9/89典型的潜在进入者分析具有克服进入障碍能力的企业存在与产业内企业明显协同作用的企业；如对海外分销渠道的利用、对研究开发结果的共享将对产业的投资视为其战略发展过程的企业有可能并有压力进行纵向一体化的企2019/9/8103.2.3、供应商分析供应商的供应能力分析供应商供应能力分析可以从供应量、供应的及时性和供应物的质量等方面进行，其目的是了解企业在进入某产业后所能利用的产业协作系统的完善程度。2019/9/811产业协作关系对企业的影响表现在：①在产业协作系统不完善的情况下，企业对某产业的进入范围就较大；②协作系统较完善，企业的许多不具备特殊优势的活动就可以委托给专门的供应商，企业进入范围就只限于有突出优势的活动方面。2019/9/812供应商产业价值占有力分析产业中供应商的集中程度（谈判能力）供应商前向一体化的可能性；前向一体化导致供应商占有力提高供应物的差异性供应物的替代情况供应物对企业业务成功的重要2019/9/8133.2.4、买方分析需求分析（决定产业的市场容量和市场发展潜力）2019/9/814总需求分析（涉及市场容量、支付能力和潜在需求等内容），产业需求分析还包括对需求稳定性和对产品生命周期的分析。产业需求的稳定性是由产品的特性决定的。一般而言，需经常、反复购买的产品，非奢侈品，非季节性和无替代品的产品，其需求较为稳定。企业在某细分市场中关键产品的生命周期就会影响到企业战略的稳定性和投资的有效期长度，由此亦影响到总需求量和需求的稳定性。2019/9/815需求结构分析：涉及对产业内不同大类行业或产品的需求类别、不同需求类别之间的关系、用户的类型特征和地区分布等内容。需求结构研究可以得出产业机会所在和机会的分布情况。2019/9/816购买力分析：涉及一般购买力水平、购买力的变化情况和变化趋势，影响购买力的各种因素，可以了解产业发展前景和获利潜力的各种因素。2019/9/817买方价值占有力分析买方集中程度和进货批量买方产品成本结构；当某一投入物的成本占主要比重，买方就会特别关注。对那些占成本比重大且对产出影响小的采购物，买方无疑会尽可能进行讨价还价2019/9/818买方转移成本；改换供应商发生的成本产品的差异性；产品差异性对买方价值占有能力的限制是通过高转移成本而实现的买方后向一体化的可能性2019/9/8193.2.5、替代品分析替代品是指能提供相同功能的产品，替代品影响需求弹性2019/9/8203.3、运营环境分析运营环境分析主要包括竞争者分析和市场分析。2019/9/8213.3.1、主要竞争者分析主要竞争者分析包括主要竞争者目标分析、主要竞争者假设分析、主要竞争者目前战略分析和主要竞争者潜在能力分析等四个方面的内容。2019/9/822主要竞争者目标分析推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法可以了解对手竞争动力的来源、竞争动力的表现形式、竞争者的长期综合目标和目标的结构2019/9/823对手的财务目标及财务目标的内部权衡要求：该目标涉及到企业可能设立的有关发展速度和进攻强度的具体目标，以及企业业务构成的改变对风险的态度，风险与发展目标之间的权衡标准：这一目标将影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式2019/9/824企业的行为准则和基本信条及其影响力：这一目标可以提示企业不可能采取的战略类型和实现战略的方式对手的组织结构和关键决策结构：不同组织结构对应于不同的业务组合，反映企业内部权势力量的构成及对战略的影响。（联通的组织结构和决策结构反映其业务重点是移动通信，长途和数据业务成为其新的增长点）2019/9/825竞争者所采取的控制制度和激励制度类型及其有效性：这一点将影响企业战略所受到的约束和鼓励条件以及战略实施成功的可能对手最高领导者的风格以及最高领导者发生变化的可能性：风格将影响战略类型的选择，领导者变更将影响战略类型和竞争手段对手整个管理层对企业未来目标的认同程度：这将影响战略实施的效果2019/9/826主要竞争者假设分析竞争者自我假设（内部分析的结果）：竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等等方面的假设竞争者对自己所在产业及产业内其他企业的假设（产业假设是竞争者对外部环境分析的结果）：竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断2019/9/827主要竞争者目前战略分析重点在于，预计目前战略的可能实施效果、其目前战略的成功实施可能造成的对目前竞争地位的改变、竞争者改变目前战略的可能性2019/9/828主要竞争者潜在能力分析竞争者的核心潜力分析：主要表现为竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究开发的商品化能力、品牌优势和对品牌的利用能力对手的竞争能力：来源于核心潜力，竞争能力是一个时点性概念，需要不断强化和调整，从长期看，了解对手竞争能力变化更为重要2019/9/829对手迅速反应的能力：迅速反应能力能否转化为竞争能力将取决于迅速反应的正确性程度对手适应变化的能力：一是能正确认识变化的趋势，二是企业的内部系统构成有足够的弹性，足以使企业能以较低的成本做出正确反应对手抵抗恶劣环境的持久耐力2019/9/830竞争对手情况的了解可能更多地要通过竞争对手的主要客户去了解，直接询问和调查竞争对手往往一无所获2019/9/8313.3.2、市场细分分析1、按功能细分2、按价格细分3、按地域细分4、按最终市场划分5、按产业链细分市场