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2019/9/81第四章企业内部环境分析企业内部环境包括组织结构、文化、资源等三个部分，涉及了整个企业管理、营销、理财、生产运行、研究开发等职能领域的众多要素；企业内部环境分析的主要任务就是通过对这些要素的分析，以便从中归纳若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业的优势和弱点。2019/9/824.1、SWOT分析内部环境分析的一个能够迅速掌握、容易使用的分析工具就是SWOT分析，即分析企业的优势、弱点、机会和威胁。2019/9/83优势企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术和其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力2019/9/84弱势是严重影响企业效率的资源、技术能力限制2019/9/85机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地2019/9/86威胁环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或是停止经营2019/9/874.2、认清自己的实力4.2.1、顾客服务流程4.2.2、组织软硬结构4.2.3、特异资源能力4.2.4、内外要素综合2019/9/88顾客服务流程在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需的价值。分析思路：从顾客遇到的现实问题、寻找解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察这整个过程所发生的各种事件，其中的顾客需要他人为其做什么事，从中发现客户的真正需要是什么。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有的业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，只有这样才能找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路和方法。2019/9/89组织软硬结构组织结构分析包括两个方面的内容，一是，看得见的有形结构、物流等硬结构；二是看不见的无形权力、信息等软结构。关键是了解软硬结构的匹配情况2019/9/810组织结构随企业增长而演变的过程如下阶段一：企业规模很小，业务单一，由一人全面管理。此时，企业的管理者往往既是所有者又是创始人，通常与员工联系紧密，接触频繁，直接负责全体员工的指挥工作，企业管理者对企业运行的每个环节都比较了解，所有与企业使命、目标、战略以及日常运行相关的决策均由其作出2019/9/811阶段二：企业规模与范围较阶段一有了显著的扩大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理转变。此时企业往往根据传统的营销、生产、财务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主要的组织单元实际上相当于生产链的组成环节。尽管处于阶段二的企业，通常是由许多担负专门职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务仍基本保持在单一领域之中2019/9/812阶段三：企业经营局限于单一领域或产品线，但其市场分布比较宽广，以至必须按地理区域建立分权的经营单元。这些分权的经营单元，尽管仍需向企业总部报告，并在符合企业整体政策的前提下开展业务活动，但是却有充分的自主权制定各自单元的计划以满足特定区域市场的需要。一般来说，对应于阶段三的企业，其各区域经营单元主要采取的是职能结构组织形式2019/9/813阶段四：企业不仅在区域市场方面，而且在产品与业务范围方面，分布都相当广阔。此时企业通常采取的是按照业务领域实行分权管理的大型多元化组织形式，其典型的做法是：为每一个业务领域委派一个总经理，使其拥有做出业务领域各职能单元决策的完全权力，并由其对本部门业务负完全责任。显然，在这种类型的组织中，业务领域战略决策与运行决策均由其相应领域的总经理做出，而不再由企业总部的经理人员做出，总部只集中和保留一些会计核算与战略投资方面的决策权力2019/9/814特异资源能力特异资源能力是经过长期积累的综合资源能力从企业内部实力考虑，关于特异资源能力一般应具备这样几个方面的特点2019/9/815不可流动性：这就是应该属于稀缺、专用的东西，因而保证企业所拥有的该资源能力不太可能被其他企业同时占有不可模仿性：这就是应该属于意会性知识长期积累的结果，从而使得其他企业不可能通过短期努力创造出类似于该企业所拥有的资源能力2019/9/816具有潜移默化性：这就是应该体现企业特色的文化价值观，因而使得企业所拥有的资源能力离开企业就会无法继续充分发挥作用甚至枯萎消亡具有顾客价值性：这就是应该能够创造顾客所需要的特别价值，因而不同于那些与市场脱离的纯粹科学技术意义上的资源能力2019/9/817关键成功因素（KSF）--指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。--产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。2019/9/818常见的关键成功因素--技术：科研能力、在生产工艺和生产过程中有创造性的改进、有专用技能。--制造：生产效率高、有很高的固定资产利用率。--市场营销（同时也是关键驱动因素）：有强大的批发分销商、拥有自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽、有吸引力的包装和款式、有一流的广告。--其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施及选址、政府政策的支持2019/9/8194.3、关于核心竞争力1990年Hamel和Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性2019/9/820企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系（麦肯锡咨询公司定义）核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力2019/9/821（许庆瑞等的定义）企业核心能力是由各种能力要素按照一定的关系连接而成的能力系统，包括战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力三个层次。企业核心能力蕴藏于人才、文化和过程之中，是能为企业带来持续竞争优势的、动态发展的知识系统2019/9/822战略整合能力是企业整合外部环境网络的知识和技能的集合，主要是企业对环境的认知和反应能力，即识别社会与技术发展动态，积极利用政府政策、供应商、用户、竞争对手、大学、研究所，并与它们进行有效合作，营造对企业有利的企业生态环境的能力。战略整合能力包括政策整合能力、竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略营销能力、战略预测能力、战略领导能力2019/9/823组织整合能力是企业对内部网络的整合能力，包括职能网络、子公司/事业部网络等。根据整合的范围与性质不同，整合能力可以分为职能能力、子公司/事业部能力、功能之间的界面整合能力、子公司/事业部之间的界面整合能力、内部管理意识，核心人才管理能力等六个方面2019/9/824技术整合能力企业整合各种技术单元的知识与技能的集合，分为学科整合能力、单元技术整合能力、产品整合能力、产品子系统整合能力2019/9/825核心能力的特征是有价值的不能被竞争对手所模仿具有独特性具有内生性具有延展性2019/9/826关于核心竞争力的几个流派资源流派：主要代表人物是杰伊·巴尼(JayB.Bamey)等，他们强调，获得那些具有潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。构成核心竞争力的资源具有独特性、稀缺性、难以模仿性、专用性以及非交易性等特征2019/9/827技术创新流派：该流派的主要代表是普拉哈拉德和哈梅尔。他们强调，通过学习和核心竞争能力的积累，企业就能尽早发现产品和市场机会。他们提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势2019/9/828知识流派：主要代表人物是巴顿(D.L.Barton)等。他们强调，知识是核心竞争能力的基础，学习是提高核心竞争能力的重要途径。核心竞争能力的核心是学习能力2019/9/829组织流派：主要代表人物是彼得·圣吉等。尽管他没有直接将组织协调与企业能力明确联系起来，但是他所提到的企业必需的五项修炼即自我超越、克服心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考可以看成是组织获得长期竞争优势所必需的条件2019/9/830文化流派：主要代表人物是拉法（Raffa）等。他们强调，核心竞争能力不仅存在于企业的操作系统中，而且存在于企业的文化系统中。核心竞争能力是企业的技术核心竞争能力、组织核心竞争能力和文化核心竞争能力的有机结合，他蕴含在企业的文化中，表现在企业的诸多方面2019/9/831流程流派：主要代表人物是哈默和钱佩（Hammer&Champy）等。他们强调，企业要保持的竞争优势，实际上就是关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争能力。哈默和钱佩首先提出了业务流程再造（BPR）的概念，其目的是使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，能够最大限度地适应以“3C”几客户（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。业务流程再造的价值在于使企业更加有效地利用专门信息，提高企业的生产能力、获利能力以及竞争能力2019/9/832核心竞争能力是一个复杂而有机的系统，它体现在企业的资源、技术、知识、组织、文化等各种载体中。目前尚未形成缜密的理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核心竞争能力具体有效的途径和方法。正是如此，核心竞争能力才具有独特的魅力