项目直接开发成本管理

1项目直接开发成本的成本管理2目录1成本管理发展趋势2项目开发成本的全过程管理3影响成本的因数及关注点45成本管理重要性成本管理要树立的观念重要性1、形式回顾——房地产的春、夏、秋、冬温暖的春天：政策支持、协议出让火爆的夏天：排队、炒房、调整、地王、楼王、面粉贵过面包转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、限购、限贷寒冷的冬天：降价、土地流标、崩盘、利润下降3重要性2、房地产现在面临的重大困难是什么？投入增加了，收入降低了，利润压缩了，利润=收入-成本。项目利润下降和无利润是我们面临的最大困难，这将制约公司长期、稳健的发展；低成本的公司将成为未来的胜者。故在市场化的今天我们决定不了市场价格，但我们可以做好企业内部的成本管理，加强企业的成本管理显得尤为重要！4◆运用基于价值链的成本管理模型，将成本管理划分为三个阶段，实施分阶段的全过程成本管控：5项目拓展项目论证项目策划设计管理采购管理工程管理营销管理客服管理物业管理成本规划阶段成本目标控制阶段成本目标与项目利润管理阶段越靠近价值链前端，经营风险越大，利润贡献越多。价值链中段是项目成本控制区间，决定了利润的最终实现多少。越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。成本管理贯穿价值链全过程，涉及价值创造活动的全部环节，是必须全员、全面参与的活动——全面成本管理。1、进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段成本发展趋势成本发展趋势6成本核算阶段：属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准成本控制阶段：强调对合理目标成本的过程严控，追求成本不突破目标，属于事中型，落地的关键在于，将目标成本分解为合约规划，用于指导过程中的合同签订及变更，并在过程中定期将目标成本与动态成本进行对比成本策划阶段：解决的是前期目标成本设置的合理性问题，强调“好钢用在刀刃上”、“用好每分钱”、“花小钱办大事”，追求结构最优。2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代。树立观念71、全员全过程成本控制观念成本是可以控制的。成本控制不光是成本部门的事，需要全体员工共同参与，要在工作过程中注意节约成本和深入挖掘降低成本的潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各中措施方法和要求贯彻执行。（集团成本体系规定提出优化建议并落地执行可进行加分和奖励）2、符合市场需求的产品，才是好产品3、能赚钱的项目，才是好项目8项目直接成本的全过程管理项目全成本：由项目开发成本、开发费用构成。项目开发成本：由土地费用、项目直接成本、开发间接费构成。项目开发费用：由营销费用、管理费用、财务费用构成。项目直接成本：由前期工程费、基础设施费、建安及装修工程费、配套设施费构成。前期工程费（占直接开发成本的10%左右）——勘察测绘费、设计费、三通一平工程费、行政及经营性收费、销售设施建造、监理费、造价咨询费、实测实量费基础设施费（占直接开发成本的11%左右）——供水工程费、供电工程费、天然气工程费、排水工程费、供暖工程费、市政工程费、园林绿化工程费、智能化工程费建安及装修工程费（占直接开发成本的78%左右）——土建工程、安装工程、装饰装修配套设施费构成（占直接开发成本的1%左右）——幼儿园、学校、会所、体育设施配套、物管、社区服务用房、农贸市场、垃圾站及公共交通、人防设备工程目标成本贯穿始终的成本控制全景图：9项目直接成本的全过程管理拿地阶段产品策划、方案设计施工图设计招标阶段实施阶段竣工阶段技术文件拿地方案概念、方案图施工图招投标文件、合同过程任务单、变更竣工图经济文件拿地成本测算目标成本修正目标成本标底及控制价签证单及动态成本预结成本及结算支撑文件项目成本信息库项目成本信息库、材料价格信息库、合作伙伴信息库目标控制动态反馈预结回顾结算分析成本信息库完善目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的成本指标。整个目标成本应体现“以最经济合理的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的管理宗旨。营销部设计部成本管理部财务管理部项目总经理提供可售面积数据及相关售价测算数据提供规划指标数据测算开发成本根据上述数据提供相关利润、收益率数据对整个项目经营数据总体权衡营销、设计、成本等多部门协同与整合成本、设计和营销的跨专业互动基于客户需求的产品定位层面达成一致基于客户关注价值点达成一致在设计限额方面达成一致营销与成本营销与设计设计与成本一、目标成本管理（确定目标）1、目标成本的形成（以收益定成本）10目标成本管理目标成本的形成11目标成本评审会（重视）产品建造标准项目名称写字楼住宅商业主责部门配合部门竞品楼盘集团营销职能产品定位□刚需、□首改、□怡居集团营销职能示范区售楼部□可售资源、□会所配套、□临时实施部位：□商业内部、□独立面积：成本限额：□可售资源、□会所配套、□临时实施部位：□商业内部、□独立面积：成本限额：□可售资源、□会所配套、□临时实施部位：□商业内部、□独立面积：成本限额：集团营销职能样板房实体样板：面积：套数：临时样板：面积：套数：成本限额：集团营销职能景观实施部位：□红线内、□红线外面积：成本限额：实施部位：□红线内、□红线外面积：成本限额：实施部位：□红线内、□红线外面积：成本限额：集团营销职能广告围墙实施范围及围墙高度：实施范围及围墙高度：实施范围及围墙高度：集团营销职能结构加板结构加板：有□、无□结构加板基于产权面积的比例：集团营销职能集团产研职能算面积看定档看做法套标准找参考目标成本管理2、目标成本的调整事前建规范过程做预警审核有原则明确目标成本编制依据，保障基准版目标成本准确、合理建立预警强控机制，动态反映各科目目标成本突破风险调整必须基于整体收益视角，来决定是否调剂或最加12优化项目整体采购计划•项目整体采购计划的关键要素分为五类：范围、责任主体、招标方式、标底价、相关日期。•优化项目整体采购计划的4要点：做好采购计划的编制和调整；事前界定采购方式，为后期项目采购提供指引；依据项目进度计划明确采购时间；根据合约规划明确采购的发包范围与预算目标。重视单项招标前端的协同与交底•对招标技术要求、招标图纸、工期要求、成本要求、投标人资质要求、标段划分、招标方式、承包方式等内容进行交底，并对招标流程、付款方式、评定标原则、招标时间、招标小组成员等达成共识。做好供应商的入围规范管理•三大原则：所有入围投标单位的各项条件必须符合招标文件要求；确定邀请招标的有效标必须大于等于2N+1，N为实际需要合作的供方；邀请招标时尽量保证至少有1家未合作单位参与，规避串标，确保招标过程良性竞争。加强对项目整体采购的异常监控•五大维度的异常监控管理：关键合同采购进度异常的监控、招标责任主体变更的监控、招标方式变更的监控、采购控制价变更的监控、内外部投诉的监控。采招管理的四个关键点二、招标采购管理（财务部门参与合同要求）13定义：动态成本是指在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后，受材料、设备、劳动力等市场价格变化，以及设计变更、经济签证、工程量变化等各种因素的影响，它会有一定的变化，这个变化就需要以动态成本反映出来，直到项目结算。动态成本已发生成本已发生合同合同变更待发生成本预估变更待发生合约规划预估变更确认变更预计发生的材料涨价、工程量变化等未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商预估的预算调整经与分供方确认的施工图预算调整经与分供方确认金额且签字盖章的经济签证、设计变更及技术洽商经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整三、动态成本管理（跟踪、执行、反馈）14管控重心管控手段待发生成本过程预警和强控监控方式动态成本月报暴露成本异常动态成本管控动态成本管理15产值申报产值审定（应付款生成）款项申请款项支付（ERP录入）施工单位成本部门工程部门财务部门进度款管理四、预结成本管理预结成本：项目竣工交付后30个工作日内预计发生的结算成本，审批完成后知会财务部门。16表2XXX项目成本明细表序号合同名称合同编号乙方单位合同金额(元)合同结算金额(元)设计变更金额(元)预估金额(元)预结金额(元)已付款金额尾款金额（不含质保金）备注一前期工程费用二基础设施费三建安工程费(一)土建工程(二)装饰工程(三)安装工程四配套设施费合计五、结算成本管理结算成本：项目竣工交付后实际发生成本。结算是成本的最后一道防线，必须控得住、算得准；要求资料完善；做好结算评审报告，为数据库建设做好支撑。17规范结算管理流程结算数据沉淀结算全景计划五、结算成本管理结算计划——提交预结时提交时间原则：总体交房后9个月内完成所有结算（内控单项工程4个月，总包6个月）18项目工程结算明细表序号合同名称合同编号施工单位名称合同金额已付金额（元）合同预结（结算）金额（元）主办造价师项目部完整竣工资料移交时间结算计划办理完成时间完成情况不送外审结算完成时间送外审时间外审返回时间内审完成时间一前期工程费二基础设施费三建安工程费四配套设施费五、结算成本管理结算流程19完工结算催促函结算送审分公司审核总部审核ERP录入结算管理行为要求，催促函分级发放。科学决策，必须建立在准确的信息和数据分析基础之上，而科学精准的成本测算，离不开成本数据库里相关指标的支撑。在投资决策阶段，通过成本数据库的产品单方建安成本、当地的地方性规费，结合地块属性，实现高效拿地决策在施工过程中，材料价格库则是现场材料价格认定的重要依据在项目设计阶段，需要借助成本数据库中沉淀的经验数据，进行成本策划，将形成的目标成本作为项目成本控制的基线，依据含量指标进行限额设计在招标采购环节，主材价格、同类产品的分部分项工程的综合单价作为标底编制的重要参考依据成本数据库四大应用场景成本数据库三大核心指标含量指标单方指标材料价格库分区域建立，定期发布，用以指导成本测算、招标采购以及乙供材料核价、合同结算等20六、成本信息库建设含量指标常见四大类结构其他内装外装●钢筋基础钢筋主体钢筋●混凝土基础混凝土主体混凝土●砌体●墙地比涂料占比面砖占比文化石（砖）占比石材占比外保温占比●墙地比外窗占比外玻璃幕墙占比建安总成本•建筑及安装工程结构成本•钢筋、混凝土浇筑、砌体、钢结构外装材料价•面砖、文化石、文化砖、石材、屋面瓦外装其他项•涂料、保温、外窗、幕墙一般项•土护降、地基处理、总包措施费内装•大堂精装、标准层精装、负一层精装机电•室内给排水、室内电气、消防、室内采暖、空调与通风、电梯、弱电单方指标沉淀七大类1、从含钢量、砼含量入手积累含量指标数据2、分城市、按建筑类别积累含量指标3、逐步完善，建立相对完整的“含量指标库”1、明确建造标准是建立有效“单方指标库”的前提2、单方指标积累不求大而全，但求可靠、有效3、单方指标过程积累与更新2122为指导下达项目成本指标、精准控制开发成本，集团成本管理部构建了基于项目分部分项工程的成本指标库，包括各分子公司已完、待竣工项目的详细成本指标：工程总造价、单位工程造价、分部分项工程造价以及基于含灰空间的建筑面积的上述指标的平米造价，目的在于更好地就公司开发项目的成本指标与业内同类项目进行比较，同时指导成本指标的优化和完善。231、行政性收费[1]“城市市政基础设施配套费、文物勘探发掘费工程质量监督费、新建房屋白蚁防治费”按各地区行政政策及拍地时土地政策执行。应争取最优的缴费条件，减少此类费用支出。[2]“新型建筑材料专项基金、散装水泥专项基金”为后期可清退费用，主要做好清退资料的准备和收集工作，合同进行约定。[3]“异地绿化建设费、防空地下室易地建设费”是根据工程实际情况是否满足绿化和人防相关规定，进而决定是否收取的费用。根据不同地区收费标准，建议在项目实施前进行测算，来判别是否交纳。如眉山公馆项目经测算实施人防工程较缴纳人防费用更为有利。[4]交纳费用时间上要综合考虑。影响成本的主要因数及关注点242、设计阶段1、对设计类合同总价的控制，应约定清楚核算面积的范围及面积计算方法。2、应约定各类设计合同的限额指标。成本部门应提前介入，结合产品定位、结构形式及目标成本等提出优化建议。如施