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企业战略管理中国人民大学商学院刘刚教授战略管理：跳出合成谬误陷阱许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。——汤姆森、斯迪克兰德课程内容企业战略与战略管理者。战略分析。业务层战略。公司层战略。战略实施。战略控制。教材徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社。一、企业战略与战略管理者什么是战略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。——冯•纽曼战略的概念：我们的理解战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。背景：战争或竞争。主体：对抗各方。目的：克敌制胜。环境的不确定性基于时间的竞争。课堂资料1。在“计划赶不上变化”的背景下,战略还有意义吗?企业战略目的：谋求可持续成长。内容：业务范围的确定；资源的有效配置。性质：全局、长远、重大。战略管理：闭环管理系统闭环管理：战略制订（战略分析、战略选择）、战略实施、战略控制。“戴明环”（DemingCycle）的PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。战略管理系统结构体制流程竞争优势愿景目标体系宗旨宗旨（Purpose）/使命（Mission）宗旨/使命：企业对自己根本任务的“口号”性描述。宗旨体现了企业总的发展方向、行为原则。英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。愿景（Vision）企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。宗旨回答了企业的任务是什么的问题。愿景说明企业应成为什么样的企业。个人愿景与共同愿景个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象。共同愿景：企业中员工所共同持有的意象或景象。共同愿景:从“要我做”到“我要做”。将个人愿景统一到共同愿景，是战略管理的重要内容。目标（Objective）目标：企业在特定环境和一定时期追求的境界；常用定量指标表示。目标体系：战略目标；长期目标；年度目标。目标制订及实施的误区关键目标选择失误。违反一致性。激励性不足。过于好高骛远。朝令夕改。考核指标模糊。我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。杰克•韦尔奇的感慨管理层次高层中层基层能力结构要求技术能力认识、分析、解决问题的能力人事能力规划决策能力管理者能力结构要求（孔茨）抽身谋大计领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛泽东）。柳传志：站出画外看画。战略家的素质冒险精神。创新精神。课堂资料2。二、战略分析宏观环境分析：PEST模型PEST模型分析内容影响本企业的宏观环境TEPS•政治法律环境（PoliticalandLawEnvironment）•经济环境（EconomicEnvironment）•社会文化环境（SocialandCulturalEnvironment）•科技环境（TechnicalEnvironment）•PESTO模型（增加OtherEnvironment）：如各种自然环境等现有竞争对手的竞争波特五力模型替代品供应商买方潜在进入者潜在进入者的进入障碍规模经济/初始投资产品差别化转换成本经验曲线******政府管制预期的反击供应/分销渠道**资产专用性。*固定的退出成本(如劳动合约)。*情感障碍。*政府的退出管制。*不同业务的战略关联。退出障碍利润高,风险回报利润低,风险回报利润高,稳定回报利润低,稳定回报进入与退出障碍对行业利润的影响进入障碍退出障碍高低高低好的竞争者迈克尔•波特：遵守行规。具有良好的信誉。有明显、自知的弱点。懂得自我节制。具有可协调的目标。课堂讨论来自竞争者的战略利益主要体现在哪些方面？寻求蓝海钱•金与勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。“红海”（RedOcean）：现存已知市场。“蓝海”（BlueOcean）：待建未知市场。课堂讨论发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，蓝海很快变成红海。企业如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生？波士顿咨询集团分析模型（1）背景波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）分析模型简称波士顿矩阵。1960年为一家造纸厂分析投资组合时提出。瘦狗现金牛问题明星低高中10%高低中（1.5）波士顿咨询集团分析模型（2）相对市场份额市场增长率业务转换方向资金投向1.5010相对市场份额市场增长率(%)01030业务组合情形A（注：圆圈大小表示业务的相对规模，代表该业务所占用的资产或产生的销售额占企业总资产或总销售额的比重）。1.5010相对市场份额市场增长率(%)01030业务组合情形B通用（GE）矩阵（1）美国通用电气公司（GE）与麦肯锡咨询公司在波士顿矩阵的基础上提出。又称产业吸引力矩阵。产业吸引力高中低强弱中竞争地位通用（GE）矩阵（2）采购技术开发企业基础设施人力资源管理进货物流经营销售售后服务生产作业出货物流利润辅助活动基本活动波特的价值链分析模型暂时不予考虑无需考虑调整需要立即调整确保当前绩效高重要性低绩效高识别关键流程的绩效表现—重要性矩阵ESIA原则的主要适用对象清除（Eliminate）简化（Simplify）整合（Integrate）自动化（Automate）过度供应过量生产库存积压活动间等待空闲待工活动重复故障与缺陷无效动作反复检验跨部门协调单据程序人际沟通相关性强的活动团队企业合作伙伴数据采集、传输、分析乏味与危险的工作核心竞争力核心竞争力（CoreCompetence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力与知识。时间性。不易模仿性。价值性。延展性。核心竞争力的树型理论普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》一文。企业——树。最终产品——树叶、花朵和果实。业务单元——树枝。核心产品——树干。核心竞争力——树根。飞利浦VCD机的虚拟市场份额绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。凭借核心产品——建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，飞利浦在中国占据近乎垄断的“虚拟市场份额”。优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）内部外部有利不利SWOT分析三、业务层战略通用竞争战略基本模型集中化（差别化集中）集中化（成本集中）差别化成本领先竞争优势来源成本特色竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先战略的效应（1）利润成本成本利润利润成本一般竞争者成本领先者差别化者平均价格成本领先战略的效应（2）利润成本成本利润利润成本一般竞争者成本领先者差别化者平均价格成本领先战略的缺点初始投资巨大。实施余地有限。通常较易模仿。简化消费者丰富多彩的需求。可能导致顾客疑虑。差别化战略的优点增加顾客的满意度和忠诚度。降低顾客对价格的敏感性。形成坚固的进入障碍。避免白热化的竞争。差别化战略的缺点以成本的大幅度提升为代价。市场扩张速度慢。竞争对手模仿。消费者偏好转移。差别化的价值信号价值信号真实价值感受价值集中化战略的优点集中使用企业的人、财、物。目标简单，便于操作。容易打造“小型巨人”，形成规模经济性。以精取胜，为大公司配套。集中化战略的缺点顾客需求转移。竞争对手进入。格兰仕：“屠刀”是否变钝？——价格屠夫论“价格屠夫”——价格杀手论“价格杀手”——价格大鳄论“家电大鳄”——价格鲨鱼论“大白鲨”——价格虎狼论“中国狼”——价格不败论——价格武器论格兰仕降价备忘录（1）1996年8月，第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及，产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%，市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月，第四次价格大战，降幅达40%，以五朵金花系列等中档机为主。格兰仕降价备忘录（2）2000年10月，第五次降价，直指高端市场，黑金刚系列降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升家电出口二强。2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。2002年1月，数码温控王系列降价30%，高档机价位直逼其他品牌中低档产品。格兰仕降价备忘录（3）2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款主力机型降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。2002年3月，黑金刚系列中高档微波炉最高降幅超过30%，平均降幅约25%。2004年3月，在钢、铜、铝、电价格连续上涨的背景下，光波炉降幅高达57%，有的甚至高达70%。格兰仕价格战的特点持之以恒地坚守价格战连续降价大幅度降价主动降价价格战的效果迅速扩张为国内微波炉产业的龙头老大坐上全球市场份额第一的宝座树立了格兰仕品牌形成了独特的成本文化推动了中国微波炉产业的发展与成熟造福了中国消费者形成了恐吓效应和成本壁垒：将海尔、荣事达等对手排斥在外格兰仕的市场占有率年份1995年1996年1997年1998年1999年国内市场25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%国际市场年份2000年2001年2002年2003年2004年国内市场76%70%国际市场30%35%45%近50%成本领先战略的实现途径1.生产的规模经济性微波炉在中国是曙光初现的产业：大家电普及；微波炉市场基数小（1993年仅20万台）；增长速度快；对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模12万台，大部分在上海）。1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术。格兰仕规模扩张历程（万台）年份19931994199519961997199819992004规模110256519845012001800规模—降价—规模—降价：良性互动当规模达到125万台时，将出厂价定在80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价调到200万台企业的成本价以下；当规模达到1000万台以上时，出厂价降到500万台企业的成本价以下。2.生产设备的拿来主义亚洲金融危机后，韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，在欧美市场提高了10％以上的占有率。日本微波炉比欧美便宜，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕。格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35％，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。——梁庆德3.原材料采购的规模经济性4.促销方式的另辟蹊径善于创造性地制造新闻。以软广告保持与消费者的亲和力，降低促销费用。每年报刊专题报道的次数在1000次以上，两三次成为媒体爆炒的热点。在广东顺德，造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，同时是全国品种最全、规模最大的家电配