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☆机密北京世博伟业房地产开发有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二〇〇五年五月北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组1目录导言.........................................................................................................................2第一章岗位评价的意义.....................................................................................2第二章岗位评价的原则.....................................................................................4第三章岗位评价评分法及操作流程.................................................................5第四章运用岗位评价需要注意的问题.............................................................9第五章本次岗位评价结果...............................................................................10一、试打分结果分析....................................................................................10二、岗位评价总体结果分析........................................................................11三、部门评价结果分析................................................................................11四、岗位评价的收获和意义........................................................................12附表1：岗位评价得分排序表.....................................................................14附表2：岗位评价得分按部门排序表.........................................................15北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组2导言北大纵横项目组在北京世博伟业房地产开发有限公司（以下简称公司）的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位说明书，在此基础上进行了岗位评价工作。本次岗位评价我们采用评分法。根据世博伟业的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为26个。岗位评价涉及岗位有38个，其中对3个岗位重新进行了评价，共计评价了41个岗位次；对五个岗位的其中一个因素进行了评分调整。参加评价的专家14人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。通过对统计结果的分析，北大纵横项目组认为岗位评价结果基本反映了世博伟业岗位间的相对价值。第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次薪酬还是公司的重要成本项目。从员工角度看，薪酬首先对员工收入和生活水平有重要影响，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个企业的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的薪酬应该正比于北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组3各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；自我公平才是将薪酬和个人紧密联系起来。薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充分结合。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为公司创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪酬结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决公司一系列难题的措施的组成部分。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组4第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。对因素体系的解释应与公司的实际相符合。独立性原则参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行思考和评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组5第三章岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组6图1：评分法操作流程总结阶段准备阶段培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准评价阶段操作组对评价结果进行数据处理按部门依次对各岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个部门后，对下一个部门各岗位进行评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序完成所有的岗位评估工作北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组7主要步骤介绍：第一步：理解评价因素指标及权重北大纵横项目组针对世博伟业的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四大部分，比例为400、290、250、60，总分为1000分。第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由专家组成员来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到该人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评价专家小组共有14名人员，专家组的组成为高管6人，中层管理人员5人,基层员工3人，均来自世博伟业的各部门，具备以上条件。（注：排名不分先后）专家组成员名单及简介序号目前岗位名称姓名1总经理金锡顺2副总经理童三乃3副总经理方全义4行政总监黄海涛5财务总监王淑芒6总工程师李玄基7工程经理罗跃东8物资经理顾圣宇9财务经理刘启发10客服经理连军11营销经理宋云山12预决算工程师李祖华13总经理秘书金蕊14人力资源师谷育鹏北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组8第三步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪酬结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。第五步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。正式打分结束后，操作小组将需要重新打分的岗位和因素反馈给专家组。本次正式打分中，土建预算与电气预算、暖通预算三个性质相同的岗位得分分别为442、387、387，差距较大，明显不合理，因此予以重新评分；另外个别专家对土建工程师、水暖