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企业战略管理东南大学经济管理学院李东讨论三个问题:一.企业战略管理导论三.企业战略的制定与实施二关于独特性的说明第一部分。企业战略管理导论（几个基本问题）1.战略的概念:为谋求持续增长而制定的发展总纲,包括:1.方向;2.资源配置2.类型：根据企业业务结构的不同，企业战略有两个层次：（1）公司层战略（经营战略）（2）事业层战略（竞争战略）3。企业战略管理的过程（理论研究体系）(1)使命识别与商业模式设计(2)环境分析级(3)公司级战略(4)事业部级战略(5)战略实施管理4.背景:增长的非持续性(1)进入恶性循环(2)增长业务的非预期性衰减(3)限制性因素恶化5.意义:通过战略性投资形成独特性6.使命识别与商业模式设计战略管理的起点---组织的使命问题组织的使命是指该组织存在于社会（组织的环境）的理由。显然，这样的使命具有外在¸隐蔽和动态的性质。战略管理学认为，使命确认是组织运作的起点，利润则是终点关于组织（企业）使命确认的方法，P。德鲁克定义了三个问题：（1）我们的顾客是谁，应该是谁？（2）我们的顾客购买的是什么？（3）我们的顾客还有哪些未被满足的需求商业模式的概念、意义与构成在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显（一）商业模式为什么重要公司市场价值第一阶段:模式无差异竞争企业价值接近第二阶段:模式有差异竞争企业价值分离时间•模式酝酿与初步实践•资本机构(创投基金等)关注与进入•企业价值分化与巩固有关的数据说明19881990199219941996199850100150200250企业价值(单位:10亿美元)微软：2200亿美元苹果：40亿美元80年代末微软与苹果的企业市场价值•微软：30亿美元•苹果：40亿美元19811983198519871989199150100150200250企业价值(单位:10亿美元)80年代初通用电器与西屋的企业市场价值：GE：250美元西屋：40美元3000199319951997西屋：170亿美元GE：2600亿美元19861988199019921994246810企业价值(单位:10亿美元)120199619981416182022锐步：20亿美元耐克：100亿美元80年代中期耐克与锐步的企业市场价值：耐克：250美元锐步：40美元企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同模式（市场）认同投资者认同人才认同模式创新和新的市场认同企业价值成长企业价值衰落商业模式的性质起着至关重要的作用基于模式的行动（二）商业模式的结构化问题商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的三类基础要素所组成顾客价值定位：赚谁的钱？传递什么利益？总成本体系：总体运作的流程方法利润保护机制：如何持续保持优势商业模式的组成要素第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？顾客价值=Σ利益i对于地i个利益，要特别关注其主要性质，这是卓越的商业计划所必备的：1。利益的主体，谁需要这种利益（愿意为此付费）？为什么？（使命定位第一个问题的具体化）2。利益的性质，这种利益基于何种基础？背景？•电视节目（产品）：同一首歌和超女大赛•餐饮经营：单纯的口味还是体面象征？•向寺庙推销的梳子•在大规模成熟需求旁边寻求机会，建筑、汽车、常规贸易3。这种利益的规模，考查主体规模及其需求的频率•有时一种显著的利益并不能构成一种市场，如清洁的天空关键在于对利益主体的估计。第二个基础要素：总成本结构•任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构企业的全部活动可以看成是由（1）基础性活动（2）支持性活动所组成基础性任务是指围绕向顾客创造和传递价值而形成的任务，它有如下类别：1.1基于价值属性的战略主题和相应的行动要点1.2企业的主导技术与工艺（1）基础性任务基础性任务的结构取决于两类因素：原配件供应与管理产品制造产品分销企划促销售后服务顾客价值某烟机辅助设备开发公司物料管理设备组装与调试分销企划售后服务某气雾剂制造经营企业物料管理产品制造（罐装）产品分销企划售后服务某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关（2）支持性任务支持性任务是围绕使基础性任务更优质地完成而形成的任务，其类别包括：基础管理人力资源管理技术开发采购原配件供应制造产品分销促销企划售后服务支持性任务基础性任务•站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包•在现代社会，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多，外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟•企业自我开展的价值活动需要一定的资源，这些资源可以自己从头购置，也可以通过并购来聚集。第三个基础要素：利润保护模式(方式)•对于任何企业来说,存在两大类利润保护模式:•基于外部途径（通过阻止对手进入“赛场”来减少甚至消灭竞争对手，以便实现持续利润）•产业壁垒（移动壁垒）•基于内部途径（通过甩掉对手来保证持续利润）•创造独特性（差异性）顾客利益分析与价值创新潜力顾客区顾客价值的使用标准顾客价值的信号标准如何持续赚钱（利润保护）如何赚钱（运营总成本的结构优化）赚谁的钱（顾客价值定位）采购体系规划运作调度体系外包与协作体系规划职能活动改善与创新能力开发规划与传播价值链的环节改进与创新能力形象规划与传播持续价值创新的路径设计促进产业壁垒的联合行动顾客重新界定与市场重新定义商业模式创新可以通过一项系统性工程--企业价值提升工程（VIE）来有序地推进和完善其结果是建成聚焦于领先商业模式的独特性企业顾客利益分析与价值创新价值流向性分析顾客价值的使用标准顾客价值的信号标准采购体系规划运作调度体系外包与协作体系规划职能活动改善与创新能力开发规划与传播价值链的环节改进与创新能力形象规划与传播持续价值创新的路径设计促进产业壁垒的联合行动顾客重新界定与市场重新定义人力资本与组织文化第二部分关于独特性的说明哲学:(事物)存在就是合理的管理:(企业)存在就是独特的独特性的维度(1)是否有利独特性可能不利于股东(牺牲利润)雇员(牺牲收入)企业(牺牲能力)(2)是否稳定可能被模仿容易被模仿难以模仿不可模仿1。独特性及其性质稳定性是否有利(来源)不稳稳定有利不利(外部)(内部)搭车型体育用品(彩票)雅思培训景点经营大型零售地区性交通(民航)战略型产品或服务创新消耗型一些外贸企业和加工型企业不良企划投机型单纯低成本潜在市场指这样一群人或组织，他们对某一尚未存在的东西具有类似的需要或欲望。计算工具沟通工具健康体面与权力某种服装手机2。基于市场演进模型的独特性的背景与意义潜在市场市场的具体化有人（机构）推出了一种迎合潜在市场的产品或服务例如，早餐用饮品时髦健康市场的具体化：基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位口味分布营养成份多少淡浓初始市场在乎健康对味道没有特殊偏好市场具体化--出现了第一个大宗市场潜在市场市场的具体化市场的扩展其他企业的跟进性行为导致了市场扩展由于跟进者的能力，偏好，市场判断等方面的不同，跟进者会作出与创始人不同的产品或服务定位初始市场营养口味较注重口味者生活考究者实惠者市场由初始市场扩展为更多的市场碎片媒体的例子第一个参数:新闻广度宽迅速快捷程度第二个参数:杨子晚报服务导报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)市场具体化市场扩展潜在市场市场分裂每一个原有厂商和新进入者都在寻求占领竞争者地盘或新的细分市场.结果市场被分裂为越来越细的碎片.潜在市场市场具体化市场扩展市场分裂市场再结合市场再结合的基本问题是产品或服务的属性创新媒体的例子新闻广度宽迅速快捷程度杨子晚报服务导报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)附加价值投资工具包装袋新金陵新杨子3。回到结论:战略的必要性与意义当企业所处的市场进入到扩展阶段以后,战略的必要性就是显而易见的.企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种特定的独特性有价值的独特性的标准:1.能为具体的顾客创造与众不同的满意2.能以合理成本创造上述顾客满意3.所创造的顾客满意必须形成市场(或公众)形象单纯的技术创新的不足企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失全力关注目前难题或近期利益，以提升竞争优势为目标的“有效管理或创新”远水解不了近渴4。一个对现实情况的补充说明：战略贫困及其循环企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴缺乏面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴没有面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白企业始终不能形成有价值的独特性并由此作为稳定的业绩保障企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的独特性并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上由于“无特征”而无法获得顾客忠诚和顾客依赖从战略管理的角度讲,竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。由企业创造的顾客价值顾客对企业的依附程度企业的溢价水平（能力）企业利润全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上由于“无特征”而无法获得顾客忠诚和顾客依赖回到起点：（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失第三部分。企业战略的制定与实施(1)使命定位(第一~第二章)(2)分析级(3)公司级战略(4)事业部级战略(5)战略实施管理(1)使命识别与商业模式设计(1)使命定位(2)分析级(第三~第四章)(3)公司级战略(4)事业部级战略(5)战略实施管理分析级的主要任务是在方向性选择之前澄清相关产业的关键性质从内容上讲,这种分析涉及两个层面:(1)产业壁垒等外部特征(2)竞争强度等内部特征(2)分析级外部特征分析之一:产业壁垒产业壁垒是指处于产业以外的厂商在进入该产业的过程中所