企业战略管理-1-概论

企业战略管理主讲教师：梁小威（管理学博士）研究方向：战略管理、人力资源管理单位：管理学院工商管理系电话：[phone]E-mail:[e-mail]:110745256（只加班级QQ群）开场白•为什么要学这门课程？▲管理问题实质：一切管理问题最终成为“可持续与否”的战略问题.▲管理思维的提升：从局部最优、静态和封闭的问题观到整体优化、开放和动态匹配的战略观▲课程地位：从Cornerstonecourse到CapstoneCourse（butnotCrownCourse）▲对个人职业生涯成长的好处：—提升学习境界：（1）听懂：掌握基本概念的基础（2）吃透：能用三五句话概括出所学（3）打乱：单个概念的迁移与组合（4）重组：理论视角转向问题视角—从盲从到睿智：（1）结构化的知识和思维（2）共同的商业管理语言（3）培养领导力（4）培养人际关系——从雇员到老板：——从个体户到企业集团：——从工匠到大师：——和谐的家庭生活：课程学习思考与要求及考核•思考：榜样可以复制吗？学习榜样的实质是什么？你有个人专长吗？如何识别和如何形成的？能否和如何才能长期保持？你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？你感到要学好这门课，最大的障碍是什么？课程要求前导课程:经济学、管理学原理、财务会计、管理统计学、组织行为学等。学习的思维方式：理论逻辑与综合艺术的结合。基本概念、方法与案例学习的结合。体验从战略角度思考生活中司空见惯的现象。作好预习，带着问题上课，积极参与讨论。认真履行在课堂（或团队）作业中应尽的责任和贡献。尽可能不要缺课，课堂作业（讨论）课必须到课。附：教学内容安排（教学日历）课程考核平时（30%）：1、课堂考勤与作业（通过完成课堂视频案例作业体现）2、个人或团队课后作业（视实际课时决定取舍）：—专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）；—评分标准:百分制，其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）;考试（70%）：闭卷概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。附：课程参考书目及学习资料1杨锡怀:企业战略管理。高等教育出版社(3版),2010年。2GerryJohnson,KevanScholes：ExploringCorporateStrategy(6thEd.),人民邮电出版社,2010。3黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，2005。4FredR.David:StrategicManagement—ConceptsandCases13thEd.徐飞译，中国人民大学出版社，2012。5徐飞、黄丹：企业战略管理。北京大学出版社，2008。21世纪的战略问题:——下例企业为何失败？有普遍性吗？•案例：深圳华康公司•1980年8月，深圳经济特区成立。•1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,广东省林业厅和香港中发贸易公司合资经营，股权比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。•1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。深圳华康公司（2005年被并购）q1982-2000年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。198219912000贸易为主导物业管理为主导转回装修业务为主•建材贸易室内外装修设计•1982年涉足家俬业转手贸易(装饰材料,家俬配件）•1983年11月合资新建——华康铝合金制品厂,一年多后失败。•1987年合资建——深圳新丽企业有限公司,经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失败•家俬厂停业•贸易无利可图•装修未形成规模•物业出租•利用商业街位置开饭店、商店•92年,在山东成立旅游公司,96年因亏本停业•完善物业管理•重新确定装修业务为主导业务2005年后消声觅迹1、20世纪六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：•物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；•技术进步正在改变整个经济结构；•生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；•一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；•各国政府对经济和企业的干预加强；•企业承担的社会责任加重（利益相关者）。企业战略管理为何必然出现和发展？2、企业可持续发展对战略的依赖性一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过或克服发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。3、21世纪的产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。因地制宜与周期性程序并存周期性程序周期性程序管理的程序单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的前提以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点以适应环境变化，制定长远发展战略为重点以对环境的预测和制定长期计划为重点管理的重点20世纪70年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪50年代初开始出现各时代开始的时间战略管理时代战略规划时代长期规划时代企业战略管理理论的演进过程结论：“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”——JoelRossandMichaelKami“战略管理”我国企业战略能力与环境的基本格局•核心技术受制于人•产业链支离破碎•投融资体系改革滞后•竞争环境还欠公平——中国青年报，2005.5本课程主讲内容战略管理概论企业外部环境分析企业内部条件分析竞争战略选择公司战略选择与战略评价战略实施第1章战略管理概述本章要点：•现代企业战略的含义•明茨博格的战略内涵、形式、意义•战略结构的层次、特点与一般性•战略经营单位的内涵及建立的标准•战略管理的实质及其与职能管理的区别与联系•战略管理者的层次、职能特征及作用•战略管理系统规范性、意义及其影响因素•常用重要概念•学习方法与课堂案例作业目标—通过本章学习，你应能做到：1。归纳现代企业的战略观。2。叙述战略一般管理过程。3。定义并举例说明战略管理中的关键术语。4。解释战略管理或分析的方法论特征：理性、直觉、艺术、综合、组合等。5。说明战略管理的实质及其与职能管理的区别与关系。6。理解企业战略管理的一般阶段与程序。7。归纳案例分析法的一般要点。第一节企业战略概念演化、内涵与结构•战略管理理念的演进•现代战略观念的基本内涵•对明茨伯格归纳的战略5P’s存在方式的解读•企业战略构成要素•战略层次结构•战略经营单位•企业战略的演化规律一、战略管理理念的演进•你所理解的战略是什么：（V）人类生存智慧。•早期的战略含义：军事领域的战争、战斗的筹略、策略谋划、计划等。•引入企业管理：商场如战场——1938年美国学者巴纳德在他的《经理的职能》一书中提出“战略”思想，随后经过不同学者与经理人员从各个历史时期的不同角度加以总结，并由加拿大麦吉尔大学的H.Mintzberg教授进行了归纳，即其著名的战略五定义描述，见P25-26。•问题：试比较军事斗争中的战略与市场中的企业战略（假设、性质、后果）二、现代企业战略观念的基本内涵•战略直观定义：是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划与行动。•英国学者定义（杰森和舒勒,1999）：战略是通过有效地组合企业内部资源，在变化的（Dynamic）环境中确定企业的发展方向（Direction）和经营范围（Scope），从而获取竞争优势（CompetitiveAdvantage）,以满足市场需求(Demands)和利益相关者（Stakeholder）的需要(Requirements)。•视频案例:从战略定义出发，分析掉渣烧饼为何失利?•战略本质特征：全局性、长远性、竞争性、风险性、创新性、整合性！•战略内涵的关键：做正确的事（有效性）、协同性（Synergy）、前瞻性、差别化。附：战略概念的核心要素：利益相关者伊戈尔·安索夫(Ｉｇｏｒ·Ａｎｓｏｆｆ)于1965年在他的《公司战略》一书中首次提及利益相关者这一概念以来,利益相关者理论日益引起了人们的共识。发展至今,其范畴不仅包括了企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商、竞争者等交易伙伴,也包括了政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团,甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。传统的“股东至上主义”公司治理模式的观念却忽视了相关者的利益要求,从而给企业带来了一系列的管理悖论——管理失灵。利益相关者理论根植于一个基本观点:在一个有道德和信任基础的环境中,市场机制能运作得更好。它不是要求企业为其利益相关者负起全部的责任,而是要企业建立一种机制使企业不去侵占外部利益相关者的合法利益,同时使得企业内利益相关者之间也不存在彼此间的利益侵占。没有利益侵占就是有效率的,而有效率就是有竞争力和有效益的。利益相关者的战略管理实践意义有利于企业战略目标导向由股东价值最大化转变为利益相关者价值最大化。有利于扩展管理范畴，识别关键利益相关者。传统企业管理理论中,股东、雇员、顾客、供应商、中间商、社区及政府等个人和团体都被作为企业环境或外生变量被定义,排除在企业管理的视野之外。管理重心发生转移：利益相关者理论要求把企业当作一个开放的系统,管理活动应着眼于企业内部环境与外部环境的协调发展,处理好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡,协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡。有利于更新管理理念，实行以人为本的关系管理。新研究领域：利益相关者战略与企业和谐竞争优势：和谐企业与和谐社会。问题：如何给一个企业的利益相关者下定义？企业一般战略层次及特点三、明茨伯格的战略5P’s解读•明茨伯格归纳了战略的五种含义：可以从前提、存在方式、属性和管理启示等方面理解：•Plan（计划：实现目标的具体任务；实质：经营活动之前的处理某种局势的方针、概念，具有预应性）•Ploy（计谋：竞争优势的构建方向；实质：多体现为竞争信号，具有手段的动态性、对抗性）•Pattern（模式：竞争优势的构建方式；实质：企业对环境作出反应或适应性行为的一般方法，具有后验性、应对性和历史性）•Position（定位：产品/市场（行业）关系，即经营领域；实质：战略作为企业与环境之间的桥梁，关键是匹配，获得位置优势，使他人难以竞争，具有开放的系统性）•Perspective（观念：企业使命和远景目标；实质：价值观、文化、理想等精神内容如何共享，达成一致行动，具有抽象性、主体/观性、刚性）三、明茨伯格的战略5P’s解读（续）规划的、意图的、突发的和实现了的战略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.P26，图1.4意图的战略和突发的战略意图的战略和规划的战略（intentional：Plan,Ploy,Perspective）–战略是组织的行动计划–通常情况下战略是正式规划过程的产物–规划制定后发生未能预见到变化和事件可能导致战略无法实现突发的战略(Pattern)–对事先未未能预见的环境的反应–撞大运的发现和事件