企业战略管理8章

1、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？A、出口产品B、许可证贸易C、租赁D、特许经营LicensingFranchisingExportingABDE2.加工进入包括-----和------来料加工进料加工委托加工、商业买卖关系3迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素Ｄ．技术因素BC4企业追求范围经济，目的是实施（）。A．多元化战略B．成本领先战略C．差异化战略D．集中化战略A5当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战略。A、大规模的需求B、受教育程度不高的顾客C、特殊要素D、扩展速度很快的规模需求C6下列哪几项是国际化并购的缺点?A、它们非常昂贵并且通常需要融资B、并购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂D、这是进入一个新市场的最慢的方式ABC复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题并购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟低成本、低风险，几乎无风险，低回报许可协议高成本、低控制出口特点进入类型国际市场进入：进入方式的选择贸易公司出口管理公司本国生产间接出口直接出口国外分销商国外代理人企业直属国外营销分部国外生产技术转让特许经营合资合营独资经营低高企业控制程度特殊资产优势？特殊资产内化优势？产地优势何在？跨国直接投资停止技术转让出口独资合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理投资时机直接？间接？许可证贸易否否本国是是外国特许经营燕京啤酒的东盟化战略全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快2009年进入美国市场东道国：吨酒利润增加2-3倍销售额政策：东盟十国贸易区零关税企业自身：有能力直接投资进入合资：找到经营目的一致企业收购：不合适，本国企业保护117.3国际战略联盟保持自身的独立性指两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的资源共享、风险和成本共担、优势互补等战略目标，建立较为稳固的合作伙伴关系。内容1共同愿景，长期利益2合作伙伴关系，不存在隶属关系，独立，平等。3方式股权参与：相互持股或者合资新企业契约联结：签订协议，承诺和信任4有限领域，其他领域可能进行竞争13联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者，重视：研究与开发，降低或共担风险，加速新技术的扩散7.3.1国际战略联盟的类型1.水平战略联盟2.垂直战略联盟由处于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。1）能够减少或防止非对称信息的不利影响2）取代垂直一体化，能减少与资源依赖有关的问题，消除供应的不确定性，减少由于价格波动所造成的损失。3混合战略联盟由处于不同行业的企业所组建的。为实现既定协议的有关目标而进行合作。柯达与佳能的结盟，由佳能制造复印机，而以柯达品牌进行销售的联盟就属于混合战略联盟。167.3.2国际战略联盟的实现方式国际企业间所形成的战略联盟根据其产品特点、行业性质、竞争程度、企业目标和自身优势等因素的不同，形式也呈现出多样性1.契约型协议(合同)契约型协议是指战略联盟各方共同投入资金或力量进行联合研究、开发、生产以及营销活动等正式协议：合同非正式协议：默契、信任17为了解决技术与开发带来的高额成本和巨大风险而建立的。在电子通信、飞机发动机和制药等行业中2.国际联合联盟成员之间相互持有股份，其目的在于建立长期相互合作的关系。各自仍以独立的实体进行经营活动。3股权参与4.合资经营联盟企业在共同出资、共担风险和共享利润的原则上建立的独立企业，这种形式的联盟被普遍采用。（长期利益）北京现代上海大众一汽大众海南马自达一汽马自达广州本田7.3.3战略联盟合作过程求爱期选择合作伙伴订婚期签订“一纸婚约”协议不适应期、磨合期双方各抒己见、存在分歧设计解决机制共同讨论、解决办法融合期着眼于持久发展基础上，各自发生改变202.从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟1.从产品联盟发展为知识联盟7.3.4战略联盟发展的新趋势产品联盟：降低投资费用、风险知识联盟：保持技术创新、领先地位21跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，3.从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络当自己对资源存在需要时，对价值链上游活动进行联盟当为了产品销售和扩大市场需要时，采用与下游环节的联盟；当为了对抗主要的竞争对手时，采用与其他公司进行横向联盟。网络：根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。伙伴：不仅包括跨国公司，而且也包括大学、研究机构，目标：指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息、实现能力互补、促进知识创造成为联盟网络的主要特征。234.从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟所谓虚拟联盟是指不涉及所有权、以法律作为约束力、彼此相互依存的联盟关系。实体联盟：主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约进行约束的形式，虚拟联盟：更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式1“松散联盟”属于哪种结盟形式？2.松散结盟的特点？契约型协议：信任“默契合约”1）互惠互利，利润可观2）联盟形式灵活、不固定、企业之间不受约束。便于寻找更好的合作伙伴。第8章企业战略的评价与选择8.1企业战略评价8.1.1企业战略评价的概念1）战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价；2）战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。8.1.2企业战略评价标准协调性优越性用于企业的外部评价一致性可行性用于企业的内部评价可行性1一致性标准（1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，（2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，（3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来解决.8.1.3评价方法1BCG矩阵市场增长率市场占有率高低高低BACD操作简单明了、易于操作。下列关于波士顿矩阵的说法中正确的有（）。A.波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额B.对问号产品来说所用的战略是扩大市场份额或放弃C.对瘦狗产品来说所用的策略是剥离或者持有D.明星产品会创造大量的现金剩余ABC2.在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、维护战略D、放弃战略E、收获战略CE象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问题儿童扩大市场战略或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余BCG新矩阵各象限采取什么竞争战略CBDA经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径小大多少2.行业吸引力——竞争能力分析法1.把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“行业吸引力”2“市场占有率”转化为“经营单位竞争能力”3多因素投资组合矩阵、增加了中间等级在行业吸引力—竞争能力矩阵中，选择性投资经营单位所处的象限也称为（）。（A）绿灯区（B）黄灯区（C）红灯区（D）蓝灯区B图9—4红灯战略特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强纵轴代表产品—市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率3霍福尔产品—市场发展矩阵图9—5产品—市场发展矩阵图9—6公司经营组合的三种理想模式1.在波士顿矩阵的问题区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、清算战略D、放弃战略E、收获战略BD象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问号类扩大市场战略或放弃、没有或为负值低或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余/负值优化资源配置维护现金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。对问号业务的投资应该限制数量。胜利的结局--问题产品改造成明星，而后变成金牛两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍3行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、市场增长速度D、市场占有率BC4行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、行业利润D、单位形象E、市场占有率ADE5下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（）A、开发阶段B、孕育阶段C、扩张阶段D、成熟阶段E、衰退阶段ACDE特点：增加生命周期阶段横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强纵轴代表产品—市场发展阶段：开发、成长、扩张、成熟、衰退大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率3霍福尔产品—市场发展矩阵图9—5产品—市场发展矩阵5.PIMS分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，是市场战略对利润的影响1.最早：1960年在美国通用电器公司内部主要目的：是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。2.后期：回归模型、发现市场法则、投资收益率密切相关因素战略要素对利润率和现金流的影响PIMS研究的主要结论1.投资强度（反相关）投资额/销售额，投资额/附加价值机械化、库存成本强度较高较低的投资收益率2.劳动生产率（正相关经营业绩)每个职工平均创造的附加价值3.市场竞争地位（正相关）高市场占有率+低投资强度=现金流量4.市场增长率：现金流量负相关利润正相关5.产品与服务的质量（正相关）6.革新或差异化（正相关）7.纵向一体化成熟期、稳定市场正相关迅速增长、衰退期负相关8.成本因素复杂、取决于内部吸收上升的成本转嫁给客户9.现时的战略努力方向改变任一要素，相反方向移动高市场占有率较多的现金流量，提高市场占有率，消耗现金6.战略聚类模型竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱1市场开发或产品开发2纵向一体化3相关多样化1重新制定战略2横向一体化3放弃、清算1重置2多样化3放弃、清算1相关多样化2非相关多样化3合资8.2.２战略方案的选择过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利润增长、盈利性、投资经济附加值、现金流量等。经营单位竞争能力弱中强弱中强领先地位追求主导地位专门化并购细分市场加大投资密切关注分期撤退维持低位分期撤退不再投资行业吸引力8.2.３战略选择的影响因素1企业过去战略的影响：（起点）(1)现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。(2)由于条件变化而开始失效时，企业修修补补，后来才探索一种全新的战略。(4)当外部环境重大变化时，企业才开始认真地考虑改变。2基层管理者和职能部门管理人员的态度战略选择：高层管理者木桶定律”，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。企业团队(1)他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。(2)中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响。(3)他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。3.管理阶层对待风险的态度；一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都是50%，假设：出现：+1万元，反面：-1万元。这一赌博的期望值是：1×50%+（-1）×50%=0高兴参加:“风险爱好者”；坚决不参加:“风险规避者”；无所谓:“风险中立者”。但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是90%，则期