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09/04/2001--PAGE1ALLPKU-宝地-内部分析辽宁锦州宝地集团内部分析报告北大纵横管理咨询二零零一年九月二十五日09/04/2001--PAGE2ALLPKU-宝地-内部分析目录北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议09/04/2001--PAGE3ALLPKU-宝地-内部分析北大纵横的主要发现•人少机构多，家族色彩比较重•施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点•宝地需要加强计划(包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统•宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向•跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环•缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力•人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合•培训考核流于形式，培训效果评估不规范•缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀•业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定•基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平•物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力09/04/2001--PAGE4ALLPKU-宝地-内部分析目录北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议09/04/2001--PAGE5ALLPKU-宝地-内部分析宝地员工对总体的主要关注点战略宝地实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；文化随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调。资料来源：宝地访谈与分析09/04/2001--PAGE6ALLPKU-宝地-内部分析部门结构分析：人少机构多，家族色彩比较重总经理：徐国瑞总会计师曹洪金总工程师张士俊副总经理姚石顺副总经理徐长剑副总经理窦娟副总经理周建国法律顾问工程顾问财务部长李恩明财务副部长孟令艳工程管理部职员6人财务部职员7人规划设计部长吴书华规划设计部职员1人经营部副部长才作良/彭木达经营部职员5人销售部副部长杨萍萍/杨春丽销售部职员13人市场开发部副部长单飞市场开发部职员2人人事部部长刘爽人事部职员1人办公室副主任黄岚办公室职员5人企业管理部部长赵晓萍企业管理部职员3人锦州宝地开发营口宝地开发锦州宝地运输队锦州宝地塑钢窗厂锦州宝地物业宝地股份公司锦州宝地建材贸易公司锦州宝地房地产销售公司拟成立子公司09/04/2001--PAGE7ALLPKU-宝地-内部分析宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下，合理调整实施项目经理负责制的方式巴黎豪苑世纪新城共享资源市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室为销售提供支持较少总工、部长和工程师各1名材料会计1名、销售会计1名材料会计1名、销售会计1名材料员2名材料员3名部门管理人员和动迁职员副部长1名、销售员4名、销售统计1名副部长1名、销售员4名、统计员1名全员共享同上同上总会、副总、部长销售副总、信贷员造价员1名造价员2名工程造价部长工程师3名、工程副总1名工程师3名、顾问2名共享比较少项目经理总经理兼任09/04/2001--PAGE8ALLPKU-宝地-内部分析矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路地方关系维护和信息收集，日常财务和人事管理。说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室集团公司职能管理备注************************************************************矩阵管理**********************************************************************项目管理***********************************备注*****集团始终保持对资源的控制职能式管理控制力最强效率最低项目管理效率最高控制力最弱寻求效率与控制之间的平衡开发公司可加强市场研究功能宝地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力。核心资源应该由总部直接控制，业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位，实际运作中仍然是集团的两个部门。09/04/2001--PAGE9ALLPKU-宝地-内部分析开发全程：施工和采购是一线时间和成本控制重点；整体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持拟开发项目研究目标收入目标成本目标利润董事会审批工程决算销售计划实施入户结算移交物业小区综合验收小区建设单位工程竣工验收购地立项与策划纲要规划设计建设工程用地许可证建设工程规划许可证施工进度和质量控制材料采购财务拨款施工组织计划与调整签订分承包合同建筑/监理质量委托开工审批安全认证劳动保险定额测定费开工报告/放线任务单选择分承包商建筑/监理施工图设计通过设计变更是财务指标调整资金计划目标利润目标收入目标成本销售计划扩初设计扩初设计批复地质勘探信息收集成本效益控制售后服务销售回款开发模式总结（对于宝地扩张意义重大）项目评估薄弱环节客户群特点及满意度分析注：人事管理是员工关注的焦点，将在人事部分析中详细介绍。09/04/2001--PAGE10ALLPKU-宝地-内部分析宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高，以尽可能缩短开发周期整体计划业务计划现状财务计划现状问题分析初步建议部门计划由市场开发部牵头制定开发进度控制图，但未跟踪调整由财务部牵头制定比较详细的目标收入、目标成本和目标利润，专人跟踪实施情况，并及时做出调整。各部门制定月度计划，交企管部汇总，在月度计划会上由总经理协调。各部门制定收入和支出计划，交财务部汇总，在月度计划会上由总经理协调。开发进度控制图有6个时间节点，难以确保各项工作同步进行。业务计划应该更详细，并与资金计划结合。整体计划应该更详细，并像财务计划每月更新；按整体计划制定部门的业绩考核指标，而不是按部门业务计划考核，并与薪酬直接挂钩；部门月度计划应该落实到每周的工作计划。09/04/2001--PAGE11ALLPKU-宝地-内部分析宝地站在战略的十字路口，明显有盲目扩张的危险倾向战略目标3年内上市资产5-8亿发展战略选择横向扩张：在中型城市房地产市场取得领先地位纵向扩张：打造以开发为核心，由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企业组成的产业链组织战略职能式管理与项目经理负责制结合，建立集团公司架构正在总结开发管理模式，以支持对区域公司的管理输出供应链战略（包括设计单位、材料供应商、建筑公司、装修公司等）尚无系统的战略规划时机战略尚未明确把时间作为战略资源加以管理，缺乏系统的战略规划信息化战略财务管理的信息化程度较高，但其他方面的信息化程度不高，缺乏系统规划人力资源战略宝地的发展需要大量人才，在如何吸引、留住、培养、激励人才方面已经有出色表现，但仍然缺乏系统规划09/04/2001--PAGE12ALLPKU-宝地-内部分析小结：总体分析的主要发现和初步建议主要发现初步建议人少机构多，家族色彩比较重制定明确的组织战略，理顺公司和部门之间的关系对家族色彩，需扬长避短，尽可能做到制度面前人人平等宝地实际在按项目经理负责制运行，但存在向职能式管理演变的倾向按项目管理与职能管理结合的方式配置资源，平衡效率和控制施工、采购和人事管理应作为局部工作的重点实施供应链战略，与供应商和建筑商结成战略联盟，共同加强管理和谋求长远发展；把计划控制、施工、采购和人事管理作为提升管理的突破口。开发流程整体计划控制有待加强参照财务计划控制方法，实施开发全程的计划控制宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向前车之鉴：万科1988年进军房地产，1991年开始跨地域扩张，1995年扩张到13个城市，1997、1998年又收缩到4个城市，直到1999年才又发展到5个城市，2000年是6个，2001年计划发展到10个。09/04/2001--PAGE13ALLPKU-宝地-内部分析目录北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议09/04/2001--PAGE14ALLPKU-宝地-内部分析员工对市场开发部的主要关注点•市场开发部的市场调研工作还做的不够，主要是缺人，应尽快增加市场调研人员•各部门对市场开发部的业务、技术支持工作不是很重视，应在公司内加强宣传和培训，引起各部门负责人对市场开发工作的高度重视•市场调研缺乏技能培训•市场开发部对销售部直接面临的市场问题研究不够09/04/2001--PAGE15ALLPKU-宝地-内部分析市场开发部组织结构分析：比较局限于项目可行性研究和办理相关手续主管副总：周建国主要职责：总体把握市场开发部的工作副部长：单飞主要职责：主持并负责市场开发部的具体业务工作职员：吴振主要职责：负责具体项目和区域市场调研工作，参与项目可研与项目策划，办理有关手续09/04/2001--PAGE16ALLPKU-宝地-内部分析市场开发部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程现状建议补充制度项目质量管理制度开发前期工作管理制度信息搜集管理制度流程项目评估与决策流程开发前期工作流程项目质量管理流程策划纲要制定流程09/04/2001--PAGE17ALLPKU-宝地-内部分析问题点分析：市场开发职能总体上需要强化2、制定可行性报告市场开发部负责说明：规划设计部、工程部、造价部、财务部、经营部、销售部参与制定，提供相关数据分析：协调复杂，缺乏衡量标准，主要依靠主动性和责任心1、项目信息获取市场开发部说明：通过拍卖公告获得分析：应该设法尽可能提前掌握信息4、项目策划纲要市场开发部规划设计部、工程部、财务部、经营部、销售部参与制定分析：应参照财务计划控制并与之紧密结合，作为业务计划与控制文件3、购买土地市场开发部说明：参加土地竟买分析：7、项目实施规划设计部、工程部、造价部、财务部、经营部、销售部按照策划纲要组织实施分析：5、办理手续市场开发部说明：办理立项、拆迁手续6、根据项目策划纲要编制项目质量计划市场开发部与规划设计部、工程部、财务部、造价部、经营部、销售部参与制定和作，相当于全面质量管理分析：提防流于形式7、开发模式总结市场开发部按照项目实施结果对项目策划纲要进行总结分析：市场开发部没有对项目进行总结和反馈，不利于项目过程控制以及项目策划水平的提高8、策划纲要与计划调整市场开发部说明：根据实际情况及时调整09/04/2001--PAGE18ALLPKU-宝地-内部分析可行性报告制定流程：需要加强对潜在市场的研究6、动迁费用测算经营部动迁摸底4、工程成本预算造价部测算工程成本5、费用数据提供财务部提供过去项目的经验数据和政府相关文件3、室内外配套成本工期的信息提供工程部提出初步方案2、规划设计的专业审核规划设计部规划图草案7、市场销售情况销售部提供户型、楼层、面积、价格等信息1、项目草案市场开发部初