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企业战略管理试卷：B站名：专业：姓名：学号：分数：一、名词解释（每题4分，共计20分）1、企业战略2、核心竞争力3、多样化4、联盟5、SWOT分析一、单选题（每题2分，共计10分）1、我国自行车这种消费品在中国家庭的普及率达95％以上。这表明该产品已进入寿命周期的()。A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期2、企业中某一层次战略体系的整体与核心的是()。A、总体战略B、经营单位战略C、职能战略D、战术3、企业在新产品领域和新市场领域形成的战略是()。A、多元化经营B、产品开发C、市场开拓D、市场渗透4、表达企业的目的、产品及市场经营范围的是()。A、战略目标B、战略方针C、战略重点D、战略使命5、行业结构分析的重点是()的企业。A、规模相当B、实力相当C、产品相同D、几家居领导地位三、问答题（每题6分，共计30分）1、简述经营单位战略的三种类型、定义及三者间的差异。2、简述波特的五种力量模型并画出示意图。3、简述价值链中的两种价值活动类型及包括的内容。4、简述兼并和收购的异同。5、简述波士顿矩阵中的四种业务类型的特点。四、论述题（15分）论述资源、能力、竞争优势和战略之间的关系。四、案例分析题（25分）倪润峰，男，1944年出生于山东，大连理工学院毕业，重庆大学名誉教授，现任长虹集团董事长兼总经理。1985年，倪润峰由长虹机器厂工程师调任厂长。14年中，长虹由一个不知名的军工生产企业发展成为国内外都有相当知名度的大型企业集团，连续几年获中国电子百强第一名。在中国，谈到彩电就要谈到长虹，谈到长虹就要谈到倪润峰，而谈到倪润峰最让人联想到的便是---降价。1989年：第一次降价，争取市场主动权。1989年8月9日，倪润峰和长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利350元。在长虹宣布降价50天后，国家出台了关于彩电降价的决定。当同行们闻讯纷纷从库里提出彩电时，长虹库存的20万台积压彩电早己销售一空。1996年：第二次降价，扭转民族彩电业危机。1996年3月26日，长虹郑重宣布：从即日起，长虹所有品牌的彩电，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，让利幅度为8％到18％，每台的让利额从150元至850元不等。长虹降价迅速引起强烈反响：新闻媒体连篇累牍追踪报道；同行业尤其中小彩电厂家极其震怒；国外彩电厂家紧急调整在中国市场的布署。长虹所经历的历程，其性质是一场在中国市场发生的货真价实的国际竞争。倪润峰召集一批价格学专家进行讨论，得出这样一个结论：国产彩电要想抵消掉国外彩电的品牌优势，在消费者的天平上和进口彩电持平，甚至略强于进口彩电，那么国产彩电应该比进口彩电便宜30％。原则既定，接下来是大量的复杂运算，运算的结果确认：在降价8％到18％的前提下，以长虹当时的利润水平，可以承受降价必然付出的代价而不会伤筋动骨。1999年：第三次降价，优化配置市场资源。1999年4月7日，长虹宣布对所生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。长虹降价再次引起彩电市场波动，责备者一时云集，有的在评价此事时甚至动用了”长虹悍然降价”这样的词汇。长虹降价当月的调查数据表明：国内彩电市场的销售总量比3月份增长了12％，长虹的市场占有率再次稳居第一，达到18.8％，比3月份提升了42.4％之个。长虹认为，企业生产的目的是使消费者享受到越来越便宜的产品。降价理所当然。此外，市场经济的核心是优化配置，用企业的实力不断降价，让没有竞争能力的企业淘汰出局。而从长虹现有的经济规模、技术手段和管理水平看，降价不会亏损，只会提高市场份额。分析问题：1、分析长虹的三次降价是否符合企业的战略利益？2、对于中国彩电行业的发展是否具有战略意义？