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0.孙子兵法“全胜”的战略思想“全胜”策——不战而屈人之兵“战胜”策——求战而胜之1.战略管理框架战略Vs战术战略：赢得整个战争战术：赢得某次战役做正确的事（战略、企业家）正确的做事（战术、管理者）迈克尔伯特：战略的本质是选择了解亨利明茨伯格5P：计划、模式、定位、观念、计谋（填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域2.宏观环境分析应该是选择题根据题目，选是哪个环境分析政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策经济环境：经济发展速度（GNP/GDP）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向技术环境：技术发展（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、技术的社会影响社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯自然环境：地理位置、气候条件、资源状况自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉3.产业环境分析朝阳/夕阳产业定性分析①产业生命周期理论(考试形式多样)分析方法定量分析四个阶段要知道，表格看一下，以防选择题销量曲线请自己补充时间阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手称为寡头取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小对盈利能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于在投资带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金来源，需要大幅度降低成本现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源(若战略不适当需使用大量现金产品一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线导致成本下降强调降低成本、高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出顾客早起顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性需要解释革新特征顾客成群增加质量和可靠性非常重要大众市场少量新产品或服务的实验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新及投资竞争基本集中在广告和质量方面低产品差异；低产品变化竞争主要在价格方面一些企业可能会退出该行业本企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者，那么增加份额的费用可能很昂贵寻求降低成本成本控制尤其重要②产业结构分析——迈克尔波特五力分析模型（五因素分析法）选、填、名解、简答都有可能，很重要行业中5种基本竞争力量：同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商)(考)影响产业内企业间竞争强度的因素①现有竞争企业的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析替代品出现的原因：经济因素、技术因素、原材料短缺潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简)(选)新的竞争可能来自于：市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合(分)竞争对手对企业的作用：①增强竞争优势帮助吸收需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力；服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护；降低反垄断的风险；增加竞争动力②改善当前产业结构增加产业需求；提供后备资源③协助市场开发分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象几点建议：企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势；给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶像绝境4.内部环境分析（各种分析工具）①价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动)竞争优势的可维持性（体现在三个方面）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强，维持性差②SWOT分析案例、选择、填空(英文字母代表的含义)5.市场定位与发展①波士顿矩阵名解(图下文字)、选、填(可能是根据题目结合图来判断是哪个业务或者是四个业务的名称)、会画图、从战略角度对其评价(案例分析)比较重要，请浏览该章节名解(看一下，考的较少)②远景（愿景）企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是他们对企业未来的设想。③使命：企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，放映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。6.基本的战略类型非常重要发展型战略(名解)——指当市场机会较为充分时，企业增大投入，扩张企业规模和市场领域所采取的一种战略。（是一种企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，以发展为导向，使企业不断增长和扩大）企业采取发展战略的原因①追求发展史企业的本性②环境因素的作用③领导人的价值观发展型战略适用条件：外部经济增长；产业环境、行业状况良好；企业具有获得资源的能力和信息收集、处理、传递、储存的能力；良好的企业文化。发展型战略利：扩大自身价值；获得新的机会；避免组织老化弊：①容易导致盲目发展，破坏企业资源平衡②降低企业综合素质，出现内部危机和混乱③使企业领导人过多注重投资结构，重视宏观扩张而忽视微观改善实现途径：①投入资源，扩大产销规模，提高市场占有率（粗放型——苏联）②通过改善内部的管理环境，走内沿发展道路③通过创新，发现新需求和新市场（集约化——美国）优：①目标集中，管理方便，有利于集中使用资源；②通过专业化生产，实现规模效益缺：对环境的适应能力较差，经营风险大概念——集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率具体做法：①扩充现有产品；②在产品线内开发新产品；③扩大销售规模；④通过营销措施向竞争对手的市场渗透市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。实施措施：①把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户②把竞争对手的顾客吸引过来③促使使用者更加频繁的使用市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大实施措施：①将本企业原有产品打入从未进入过的新市场②要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率③企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场优点：目标集中，管理方便，有利于集中使用资源通过专业化生产，实现规模效益缺点：对环境的适应能力较差，经营风险大适用性：①可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道②企业在所经营的领域非常成功③存在未开发或未饱和的市场④企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(市场开发与市场渗透两者二选一，猜测考开发，课上提到过饱和二字)一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。3种类型（见图）纵向一体化(深度)横向一体化(广度)纵向一体化：指将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户向前一体化:利用现有产品来生产新产品或自行销售产品优势①降低产品成本②提高产品的差别化能力③增加生产经营的稳定性④提高进入障碍适用性：企业现在利用的销售商或成本高，或不可靠或不能满足企业销售需要可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源企业需要保持生产的稳定性现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚(JJ笔记只有第一条，个人感觉不会考)集中发展型战略后向一体化：把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产采用原因:①可以降低产品成本②可以产生以差别化为基础的竞争优势③可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱④提高进入障碍优点：实现对产品增值过程的有效控制，以便降低成本，减少风险，更好的掌握市场，增加产品的市场适应性，获得规模经济效益。缺点：①会提高公司在本产业的投资，增大风险；②会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源。随着时间推移，可能使内部寻源成本外部交易成本，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；③有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；④实施需要拥有完全不同的技能和业务能力；⑤后向一体化会降低公司生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难；⑥需要较多的资金(一旦实现纵向一体化，企业可能缺乏活力。因为领导者会过多地重视自己的一体化领域而忽略了外部机会。)横向一体化：企业通过购买与自己有竞争关系的企业，或者与之联合及兼并来扩大业务，获得更大利润的发展战略。优点：能够吞并和减少竞争对手;形成更大的竞争力量;能够取得规模经济效益，并获得现成的技术和管理经验缺点：企业要承担更大的风险；企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下多元化发展战略：企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。企业采用多元化发展战略的原因：①企业需要充分利用富余的经营资源②企业主导产品销售额增长缓慢甚至下滑企业多元化战略失败的原因：①对所要进入的领域的前景分析有误②盲目自信本企业的能力③多元化程度过高同心多元化：又称“关联性多元化”，以企业现有的设备和技术能力为基础发展与现有产品和服务关联的新产品和新服务。复合多元化：进入与原先产品领域不同的新的经营领域优点：能分散风险；综合利用资源；提高企业的应变能力缺点：导致机构膨胀；加大管理难度；导致企业领导人盲目追求多元化建议：企业要有明确的目标，至少能够利用原先的生产要素之一，正确地评估自己稳定型战略——无增战略、微增战略不考大题了解一下稳定与紧缩更容易考紧缩适用条件市场需求、行业结构较稳定面临的挑战和机遇相对较少外部环境发生变化,暂时无法判断是机会还是威胁利：避免过多投入和激烈的竞争；减少资源重组引起的浪费和时间损失；保持人员的稳定，防止过快过急导致更大损失弊：企业是为了避免现实威胁，但可能放弃未来发展；小企业采取稳定型战略时，选择不当会带来重大危机；使企业风险意识减弱紧缩型战略——(企业现有状况不能应付外部环境的变化，只有收缩和撤退才能抵御进攻、避开威胁、保存实力或者发现新的机会的战略。)即企业面临严重困难所不得不采取的向后退却的战略(简单的)利：及时清理放弃亏损和不盈利的领域；更有效地组合资源；避免竞争，防止两败俱伤弊：削弱企业能力，影响长远发展；员工士气低落，限制企业效率；导致总体需求关系改变，抑制全行业发展7.竞争战略类型（总成本领先战略、差异化战略、集中战略）可能有名解总成本领先战略：企业努力发掘所有的资源优势，特别强调生产规模和标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价为产品定价的竞争战略优点：①使企业获得高于行业平均水平的利润②能有效地防御竞争对手的抗争；③企业的低成本地位能对抗强有力的买家④有效对付来自替代品的竞争实施措施：①规模经济②充分利用生产能力③产品的再设计④降低输入成本⑤技术开发差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，从而使企业获得竞争优势。实现条件：企业必须了解自己拥有的资源和能力；企业必须了解顾客的需要和选择偏好；企业必须具备相应技能途径：产品内在因素差异化；产品外在因素差异化集中战略：将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域，在很小的竞争范围内建立独特的竞争优势