企业战略管理之三

企业战略管理/之三行业结构分析前面我们曾把企业战略分为三个层次，其中公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域或行业。为了做出这样的决策，企业必须准确评价不同行业的吸引力大小及由此决定的行业盈利潜力，进而明确影响一个行业获利性的决定因素，只有这样，才能预测一个行业未来的获利性。按照波特的五因素模型，一个行业存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和购买者的讨价还价看作是来自“纵向”的竞争，而将另外三种竞争力量看作是来自“横向”的竞争(见图表1）。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可以通过制定适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业内的企业，尤其是处于领先地位的企业还可以通过战略调整改变行业的竞争结构，而这也正是战略管理所要解决的重要问题之一。潜在的进入者分析毫无疑问，当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，不仅会刺激行业内现有的企业增加投资以提高生产能力，而且会吸引行业外企业进入该行业。从行业内现有企业的角度看，它们总是希望少一些新的进入者以维持既得的利益和相对优势的地位，如果可能，它们会设法阻止其他企业进入该行业，而要实现这一目标，首先需要明确新的进入者可能来自哪里，它们可能以哪些方式进入该行业，在这方面一个有用的分析工具是行业扫描图。行业扫描图行业扫描图如图表2所示，其中横坐标上标出的是行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场，纵坐标上标出的是行业内现有的产品。行业扫描图有助于企业管理人员明确以下几个问题：·目前行业都生产哪些产品?·行业所服务的市场和顾客有哪些?·行业内现有哪些企业?·在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手?在行业扫描图上，可以标出企业在每一产品市场上的主要竞争者及其市场份额，这样便可以比较清楚在每一产品项目和不同细分市场上企业自身所处的相对竞争地位。很显然，通过这样的行业扫描图不仅可以窥视行业的全貌，而且通过深入的分析还可以确定可能的进入者及其进入方式。可能进入者和进入方式对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，前者可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业；后者既可能是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业。无论什么时候，只要现有企业的产品有利可图而它们又具备相应的条件，以上几类企业都可能成为新的进入者。从进入方式上看，首先，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是当现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能的时候。其次，行业内两个企业的联合是另一种重要的进入方式。一种可能是两个企业所具有的资源，如技术、设备和人员具有很强的互补性，通过联合可以大大改善产品的技术先进性和可靠性，从而提高其产品的竞争能力；另一种可能是两家企业生产的产品品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，而且缺少的产品项目正是现有企业盈利较多的产品，通过联合，一方面可以调整产品组合，另一方面可以提高规模经济效益。此外，行业内外两个企业的联合也可以对现有企业造成进入威胁，一般说来，行业外的企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，它们可以通过收购或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也可能通过开发新技术来与现有企业争夺市场。无论对于哪种新进入者，企业管理人员都要分析其动向及其对市场结构的影响，尤其要关注以下问题：·每个新的进入者对现有的产品市场具有怎样的影响?·现有的竞争者对新的进入者将如何反应?·目标顾客如何对新的进入者做出反应?·每个新进入者具有哪些竞争优势和弱点?·企业应该对新进入者采取怎样的战略?进入障碍毫无疑问，当一个行业或一个企业获利丰厚时，将引起很多潜在进入者的注意，但这些潜在的进入者是否真正进入现有行业并不完全取决于其主观愿望，而是与行业的进入障碍有更为密切的联系。所谓进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素，它们是新进入者必须克服的障碍，其主要来源包括：规模经济、差异化、资金需求、绝对成本优势、获得分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制、长期合同、特许权和专利、经验曲线以及初始品牌效应等。竞争对手之间的抗衡一般说来，为某一顾客群体服务的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的经营活动。这些竞争对手不仅来自本国市场，而且也来自其他国家和地区。竞争不仅发生在行业内，行业外的一些企业可能通过与行业内现有其他企业的联合而参与竞争。竞争对手之间的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位，而且直接影响行业的获利能力，因此必须对行业的竞争状况进行分析。竞争对手分析竞争对手分析的内容相当广泛，大体包括以下几个方面：产品研究与开发、制造过程、采购、市场、销售渠道、服务、财务管理等。产生激烈竞争的因素产生激烈竞争的主要因素有：行业增长缓慢、众多的竞争对手、竞争对手实力相当、缺少差异化、退出障碍高等。替代的威胁所有产业都面临被替代的威胁。当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加突出，因为在这种情况下，企业通常希望通过涨价来实现利润的自然增长，但替代品的存在却限制了价格的上扬和利润增长。辨识替代品对于一个给定的产品，怎样才能识别其可能的替代产品或服务?其中哪些替代品限制了现有产品的价格上扬?其实，辨识替代品的本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。在最简单的替代形式中，一种产品替代另一种产品是在同一买方的价值链中实现相同的功能。在较为复杂一些的替代形式中，替代品实现的功能与现有产品不尽相同，有的替代品实现的功能更多一些，有的更少一些。替代的经济性前面我们分析了对于一个给定的产品替代发生的可能性，或者说几种可能的替代形式，但这些替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。换句话说，如果一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，那么它就可以替代另一产品，转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值／价格比。除了相对价值／价格比和转换成本外，替代的模式还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。因此，替代的威胁主要取决于三个因素：·替代品与当前产品的相对价值／价格比·转向替代品的转换成本·顾客的替代欲望替代和防替代战略分析替代的可能性、经济性以及顾客替代欲望的目的，在于寻找可能的替代途径或者帮助现有企业制定反替代战略。下面我们主要讨论现有企业应该如何摆脱替代的威胁，至于如何促进替代的问题，读者不难从讨论中找到答案。第一，针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。例如，20世纪70年代美国的杜邦公司发明了一种皮革替代品--可发姆，用来制造皮鞋，后来正是由于皮革行业联合起来大做广告，说可发姆只是一种透气性和舒适性很差的替代品，才迫使杜邦公司退出皮革行业，并将可发姆生产技术卖给了波兰一家公司。第二，通过降低成本或改进产品等措施来降低相对价值/价格比。第三，通过各种办法来提高顾客的转换成本。第四，为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途，尤其是替代品实现的功能比较单一的时候。第五，将目标转向最少受替代威胁的细分市场。例如，棉布生产企业将不断受到化纤和丝绸等替代品的威胁，为此，可将目标市场转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。第六，当替代品与企业产品之间存在很强的关联性时，不妨进入替代品的产业，以获取关联优势。这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。实际上，进入替代品行业在某些情况下也是一种积极的防御战略。第七，当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在安全警卫行业，电子报警系统是有强大竞争力的替代品，它会变得越来越重要，尤其是对一些重要的部门和单位。因此，安全警卫行业能够采取的最佳策略就是将人工警卫与电子报警系统相结合。供应商分析供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的工商企业和个人。它们的情况如何会对企业的经营活动产生巨大的影响，尤其是在所购货物占生产成本比例很大或供应商非常强大的行业。例如，原材料的价格变化、短缺以及原材料供应企业的工人罢工等，都会影响企业产品的价格和交货期，并且会因而削弱企业与客户的长期合作与利益。因此，管理人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。一般说来，按照与供应商的对抗程度，可以把供应商分为两类：作为竞争对手的供应商(寄生关系)和作为合作伙伴的供应商(共生关系)。供应商管理的目的就是确定在哪些条件下对哪些原材料可以通过自行生产来解决，而哪些需要通过外购来解决。顾客的讨价还价能力顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。顾客可以是个人、家庭，也可以是组织机构(包括其他企业和转售商)和政府部门，它们可能与企业同在一个国家，也可能在其他国家和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析他们的购买行为及特点是企业成功经营的基础与前提。顾客的讨价还价能力对于一个企业来说，最令其不安的莫过于顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品，要求它提供更好的服务或更低的价格等。实际上，顾客采取何种行为与其讨价还价能力有很大的关系。在以下几种情况下，顾客具有较强的讨价还价能力。第一，相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大，或者说顾客非常集中。失去这类顾客后很难有类似的大宗交易。第二，顾客的转换成本较低，比较容易找到其他供应商或替代品。第三，顾客从供应商买的产品是标准化产品，缺少差别化，而且顾客对价格非常敏感。第四，顾客具有后向一体化的资源和能力。第五，顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格，甚至了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条件。顾客的购买行为和特性分析上面分析了影响顾客讨价还价能力的因素，那么，针对顾客的不同特点和市场环境的变化，企业应该做出怎样的反应，以避免失去最好顾客的风险呢?答案自然应该是作一个妥善的计划，以赢回失去的顾客并满足他们的要求。顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务。是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是推销人员能干?如果企业不知道哪些东西吸引顾客，以及他们的选择将来可能如何变化，那么，企业最终将会失去市场上的优势地位。有效的顾客分析应包括下列几个步骤：第一，确定分析的目的。首先要收集有关顾客的全面信息，并仔细地加以研究，不能把顾客分析简单地作为一种短期的应急事务；其次，要把分析结果与实际的决策过程相结合。第二，明确企业的顾客。这似乎是一个简单而不实在的问题，但事实上它经常被企业的管理人员所忽视。在这里，最重要的是了解以下几点：·产品对用户的最终适用性·顾客的购买方法·顾客的统计学特点·地理位置·需求特性(服务、质量和功能)第三，明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解。一旦初步选定了所要服务的顾客群体，下一步就是仔细地考察企业在对顾客的认识上仍存在着哪些空白，它们往往成为随后数据收集的重点。它们包括：·产品满足了顾客的哪些需求?·顾客还有哪些需求未得到满足?·顾客对产品和技术的熟悉程度如何?·谁是购买决定者与参与者?·顾客的购买标准是什么?·顾客群体的范围和增长程度?第四，决定由谁来分析，以及如何分析所收集的信息。在这一过程中，至关重要的是将有关信息在企业各部门内广泛交流，同时要求市场、销售和研究开发部门的管理人员明确顾客分析的特殊意义，以及他们各自应采取哪