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1第一章1、企业战略管理的任务（P5）（1）明确企业的使命和战略愿景，确定企业的发展目标。（2）建立目标体系，将企业的战略愿景转换成要达到的特定标准。（3）制定战略，明确要达到的期望结果。（4）高效的实施和执行选择的企业战略。（5）评价企业的经营业绩并采取矫正措施。2、企业战略管理的过程（P5）（1）战略分析（2）建立目标体系（3）战略环境分析（4）战略制定（5）战略的实施（6）战略评价与控制3、企业战略管理过程的特点（P11）首先，战略管理任务中存在很多的交叉影响其次，战略管理任务的完成同管理者的其他责任和职责是分不开的再次，战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无法确定最后，战略管理过程中最耗时的一个方面是努力使企业中的每一个人的努力对战略起支持性作用，使他们做出最好的贡献。第二章1、行业生命周期及特点（P30）导入期。行业的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开发新用户，抢占市场。此时，市场结构比较乱，产品种类多，尚未实现标准化；技术的不确定性较大，企业对产品、市场、服务等方面有很大的发展余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不全面，启动成本较高。成长期。行业的市场增长率很高，需求高速增长，竞争对手增多；技术趋于定性，行业特点、行业竞争状况和用户特点已比较明显，产品种类增多，标准化程度增加；利润增长的大部分用于再投资；经济曲线上升，成本下降；此时进入行业也很困难。如果企业所处的行业位于此阶段，有高速发展的机会。成熟期。行业的市场增长率不高，需求增长不高，市场发展呈下降趋势；技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况和用户特点清晰而稳定，买方市场形成；行业赢利能力下降，产品种类减少，新产品和产品新用途开发更为艰难，竞争更为激烈，进入行业已非常苦难，此时应强调降低成本、提高效率，再投资减少。衰退期。市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数量下降，产品差异度小；行业生产能力下降，除非生产过程需要，研究开发的支出很少。2、影响供应者讨价还价的因素（P38）（1）行业的集中程度。如果供应者所在行业的集中程度比对方高，即由几家大企业控制，就会相对提高自己的重要地位，迫使对方接受自己的教育条件。（2）交易量的大小。如果供应者的供应量占购买者购买量的比重大，供应者的讨价还价能力就大。（3）产品差异化情况。如果产品的差异性大，购买者对产品的依赖性就大，供应者就会处于优势地位，在交易中持强硬态度。（4）转换供货单位费用的大小。如果购买者转换供货单位的费用大，转换困难，供应者讨价还价的地位就高。2（5）前向一体化的程度。若供应者已实现了前向一体化就会使对方处于不利地位。（6）信息的掌握程度。在信息社会谁拥有的信息量大，掌握的速度快，运用及时，谁就拥有主动权。（7）供应商的讨价还价能力造成的竞争压力。3、影响购买者讨价还价的因素。（P39）（1）购买者行业与供应商行业的集中程度。购买者的集中程度大或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高，优势明显。反之，供应商的行业集中，购买者只能在少数几家供应企业买的这种产品，则供应企业比较主动。（2）购买者的交易费用。购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）行业内产品的差别化程度。购买者购买的是标准产品或产品差异性较小，购买者就可以挑选供应者并造成供应者之间的相互竞争，则买方在交易中占优势；若产品差异性较大，则行业内企业在与买方的交易中占优势。（4）购买者的转换成本。购买者的转换成本不高，则不必固定于某个供应者，竞争能力就会提高。（5）购买者的赢利水平。赢利水平较高，购买者的注意力就不会只局限的价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化的可能性。购买者采用后向一体化就会在交易中取得优势地位，对供应者造成威胁。（7）购买者拥有行业内企业信息程度。购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应者制造成本等详尽的信息资料，就会有较强的讨价还价能力。第三章1、价值链分析应注意的问题。（P56）（1）关注支持企业竞争优势的关键性活动。（2）明确价值链各活动之间的联系。（3）分析各项价值活动之间的关系。第四章1、纵向一体化战略优势。（P79）（1）实现范围经济，降低经营成本（2）稳定供求关系，防止价格波动给企业带来的损失（3）增强差异性，建立企业经营特色（4）更好的利用资源，提高企业竞争力2、纵向一体化战略劣势。（P80）（1）降低灵活性（2）生产能力难以平衡（3）内部激励弱化（4）管理难度加大（5）需要较多的资金，加剧财务紧张状况（6）较高的移动屏障（7）效率降低，操作难度大（8）不利于技术创新3、横向一体化战略优势。（P82）横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施这一战略，能够吞并竞争对手，减少竞争对手的数量，降低产业内相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造良好的产业环境。横向一体化战略通过收购同类企业实现生产能力的扩张，能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡，实现规模经济效益，获得被吞并企业的技术及管理等方面的经验，取得更大的竞争优势。34、横向一体化战略劣势。（P82）为实现横向一体化战略而进行的并购涉及较多的协调问题，由于原公司与新公司在人员构成、企业文化等方面的差异，使协调变得困难。企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。5、并购战略的好处（P85）（1）获取战略机会。（2）发挥协同效应（3）提高管理效率（4）获得规模效益（5）买壳上市（6）并购可以降低进入新行业、新市场的壁垒（7）促进企业的跨国发展6、简述交易成本理论（P86）7、简述价值低估理论（P86）（以上两个理论自己在书上找重点、整理答案）8、波士顿矩阵业务的特点及策略（P94）（如嫌过长，自己精简）（1）问号业务，在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。表明这项业务有较高的市场吸引力，但竞争地位较弱，这类业务通常对资金的需求量大，而资金创造能力小，企业必须决定是通过采用加强型战略来加强这类业务还是将其售出。（2）明星业务，在高速增长的产业中有较强的市场份额，表明这项业务既有高的市场吸引力，又有竞争优势地位，但需要企业较高的投入，所以应当在资金和其他资源上给以特别的支持，以保证和扩大这类业务的竞争地位。（3）金牛业务，有高市场份额地位，但竞争于低增长产业，这说明这个业务所在的行业已进入成熟期，而企业的这项业务为中坚力量。由于行业进入成熟，因此新加入者会很少，该业务面临较少的竞争压力，可以凭借其稳定的市场地位回收投资和赚取利润，之所以被成为金牛，是因为其创造的资金超过其所需的资金，企业可以从该业务利润中抽取相当大的一部分，用于支持其他业务。在实践中，应使金牛业务尽可能长时期的保持其优势地位。（4）瘦狗业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。这类业务处于饱和的市场当中而且前景不好，不能成为企业资金的来源，是企业业务组合中无用的部分。由于其内部和外部地位的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当某项业务刚刚沦为瘦狗时，最好采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，许多企业的此类业务往往能够起死回生，成为有活力的赢利的部分。9、企业战略联盟特征（p97）（1）松散型的组织（2）竞争与合作并存（3）联盟行为的战略性（4）成员地位的平等性（5）成员优势的互补性10、企业联盟战略的优势（P98）（1）迅速进入一些具有重要意义的国家的市场，加速在全球市场上建立起强大地位的进程。（2）通过与当地合作伙伴的联盟，获得关于自己不熟悉的市场和文化的内在信息。（3）得到一些聚集在特定的地理区域的有价值的技巧和能力，使企业在准备参与的目标行业建立根据地。（4）比依靠自己内部发展更快的速度掌握新技术并积累新的专业知识和能力（5）通过将自己的能力与合作伙伴所具有的专业知识和能力融合到一起的方式，在目标行业中创造更多的机会。11、企业稳定战略的优缺点（P102）优点：（1）降低企业的经营风险；（2）避免因经营战略改变而带来的资源配置问题；（3）避免发展过快带来的负面影响；（4）给企业一个较好的整修期，以积聚更多的能量，便于以后的发展。4缺点：（1）稳定型战略的执行，是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的；（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险；（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。第五章1、企业基本战略以及各战略的优缺点（P114-123）（1）成本领先战略优点：1）形成进入障碍；2）降低替代品的威胁；3）增强企业的讨价还价能力、保持价格领先的竞争地位。缺点：1）竞争对手的竞争能力过于强大；2）竞争对手模仿；3）顾客需求的改变。（2）差别化战略优点：1）已形成进入屏障；2）降低顾客敏感程度；3）增强讨价还价能力；4）防治替代品的威胁。缺点：1）面临实行低成本战略企业的威胁；2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁；3）竞争的威胁；4）不是真正意义上的差别化；5）外部环境变化；6）过度差别化；7）企业形成产品差异化的成本过高。（3）集中化战略优点：1）避免大范围的与竞争对手的直接竞争，更好的额利用防御力量，使企业在行业竞争中获得有利地位，对竞争力量不足的中小型企业来说比较适宜；2）便于集中使用整个企业的资源，更好的服务于某一特定目标；3）形成产品的差异化，在为该目标市场的额专门服务中降低成本，形成低成本优势；4）目标集中于特定市场，企业可以更好的研究有关市场、技术、顾客、对手的情况；5）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制。缺点：1）目标市场狭窄；竞争者加入；2）目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小；大范围提供服务的竞争对手与目标集聚企业间的成本差距变大（4）最优成本供应商战略优点：1）拥有更加有利的竞争地位2）获得更好的经营业绩3）保持科学的市场定位缺点：企业若没有足够的资源优势，会在全力实施低成本领先战略的竞争对手和全力实施差别化的竞争对手面前处于劣势，尤其是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面，都无法为顾客创造足够的价值的时候。2、引入期的竞争战略（看P131图，结合该页的文字理解图）第六章1、新兴产业的特征（P143）（1）技术的不确定性（2）市场尚未成型（3）战略的不确定性（4）成本的变化快（5）产业发展的风险性（6）进入壁垒较低52、新兴产业中的企业竞争战略选择（P144）（1）使产业结构尽快趋于稳定（2）进入新兴产业时间的选择（3）抓住先行动者优势（4）改变供应商和销售渠道3、成熟产业中提高企业的竞争地位途径（P150）（1）削减利润低的产品类型（2）重视价值链的创新（3）努力降低成本（4）扩大对现有客户的销售（5）进行国际化经营（6）培养企业新的或更加灵活的能力4、分散产业中企业的战略选择（P155）（1）连锁经营（2）特许经营（3）横向合并（4）建立分权组织结构（5）增加附加价值（6）使用标准化与多样化相结合的技术（7）关注产业发展趋势（8）通过技术创新实现规模经济（9）改变运营方式，成为一个低成本经营者第七章1、行业吸引力——竞争能力分析（P179）公司内的所有经营单位可分为三类：发展类、选择性投资类、收获或放弃类而对不同类型的经营单位应采取不同的战略，结合图和文字理解。2、多样化经营的误区（P182）（1）盲目追求市场机会（2）多样化是进入利润高的行业，而不论业务是否与主业相关（3）多样化一定能降低风险第八章1、企业战略实施的主要任务（P190）（1）建立一个有竞争力和资源的组织以支持战略实施（2）建立预算以保证足够的资源投入战略实施（3）建立支持战略实施的规则、政策和程序（4）完善价值链活动的运作（5）建立信息沟通、电子商务和运营系统（6）将激励机制与达到业绩目标和实施战略很好地联系起来（7）厂里一个支持战略实施的动作环境和企业文化（8）发挥带动