企业战略管理(第6章)3

企业战略管理管理学院翟卫东第三部分企业战略篇——战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原则方法工具第六章战略评价方法及战略选择过程学习内容§6.1增长率——市场占有率矩阵法§6.2行业吸引力——竞争能力分析法§6.3其他分析工具简介§6.4战略选择过程学习目标掌握BOSTON矩阵、行业吸引力-竞争能力分析法；了解生命周期法，产品-市场演化矩阵，PIMS，汤姆森和斯特克法等分析工具，以及根据战略选择过程中的不同影响因素进行战略的适应性选择。§6.1增长率—市场占有率矩阵法BCG(增长率—占有率)矩阵法基本思想：当企业的各部门或分公司在不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建立适合自己的单独战略。§6.1.1BCG矩阵结构图6-1：业务转换方向资金投向横轴：经营单位的相对竞争地位（相对于主要竞争对手的相对市场占有率。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。）纵轴：市场增长率高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争地位图6-1增长/份额矩阵22%10%1.0100.1STARQUESTIONDOGCASHCOW0绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量×100%相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率×100%相对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的销售量×100%以上公式中产品可以换为经营单位市场增长率=（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求×100%§6.1.2经营单位战略选择根据市场增长率高低和相对市场占有率高低的不同组合，将经营单位分成四种类型：金牛单位、明星单位、幼童单位和瘦狗单位。一、金牛单位（产品）较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。战略选择：维持或收获。应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向（收获）战略（榨取），获得更多的现金收入。二、明星单位（产品）市场增长率和相对市场占有率都较高战略选择：维持或发展。对明星单位进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。三、幼童单位（产品）相对市场占有率较低而市场增长率较高战略选择：发展或放弃。进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星单位。当市场增长率降低以后，明星单位就转变为金牛单位。如果认为某些幼童单位不可能转变成明星单位，那就应当采取放弃战略。四、瘦狗单位（产品）相对市场占有率和市场增长率都较低战略选择：清算或放弃。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗类业务常常成为资金的陷阱。§6.1.3分析步骤1.将公司分成不同的战略经营单位（SBU）2.确定经营单位的相对规模3.确定每一经营单位的市场增长率4.确定每一经营单位的相对市场占有率5.绘制公司整体经营组合图（图6-2，6-3）6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略图6-3BCG经营组合图图6-3BCG矩阵§6.1.4BCG矩阵的应用法则第一法则：成功的月牙环。第二法则：黑球失败法则。第三法则：东北方向大吉。第四法则：踊跃移动速度法则。如图6-4所示图6-4应用法则明星STAR幼童QUESTION瘦狗DOG金牛CASHCOW§6.1.5BCG新矩阵多少大小大CBDA经营单位所具备竞争优势的大小取得竞争优势途径的数量图6-5BCG新矩阵一、A类经营单位（大量化）具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。行业中存在着规模经济和经验效益；行业内的竞争者为数不多；竞争者们的生产活动大致相同或相似。战略：以大量生产为基础的成本领先战略。二、B类经营单位（专门化）具有较大的竞争优势和较多取得这些优势的途径。所处行业具有多种不同类型的经营活动，在每一专业化的活动中有许多竞争者，但存在一个主导地位的竞争者。战略：在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。三、C类经营单位（分散化）具有较少的竞争优势，但具有较多获得竞争优势的途径。C类经营单位所处的行业一般不存在规模经济；进入和退出行业的障碍较低；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。战略：最适宜集中化战略。四、D类经营单位（死胡同）既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；所有企业盈利性都很低。战略：战略转变（中庸战略）。BCG矩阵应用例题市场上生产某产品的企业共有6家，去年该产品的总销售额是160万，今年的销售资料如下（单位：万元）（1）计算A企业相对市场占有率；（2）画出销售增长率-相对市场占有率矩阵，指出A企业在图中的位置。企业销售额ABCDEF453540253025§6.2行业吸引力—竞争能力分析法麦肯锡矩阵/GE矩阵(MckinseyMatrix/GEMatrix)，又称九盒矩阵法、多因子组合矩阵、行业吸引力矩阵（图6-6）为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。图6-6行业吸引力-竞争能力矩阵§6.2.1GE矩阵结构一、行业吸引力的评价因素经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：①行业规模；②市场增长速度；③产品价格的稳定性；④市场的分散程度；⑤行业内的竞争结构；⑥行业利润；⑦行业技术环境；⑧社会因素；⑨环境因素；⑩法律因素；⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。二、竞争能力评价因素经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：①生产规模；②增长情况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线宽度；⑦产品质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。§6.2.2经营单位的分类及战略选择行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成具有九个象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的某一位置。根据这个矩阵公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。一、发展类A、B和C象限这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好战略：扩大投资/增长发展二、选择性投资类D、E和F象限这类经营单位，要么其竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么其发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势战略：具体分析，选择性投资/余者收获（抽资转向）/放弃三、抽资转向或放弃类G、H和I象限这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。战略：对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的收获（抽资转向）战略；对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。图6-7GE投资组合模型图6-8GE矩阵中具体战略选择§6.2.3GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。§6.2.4政策指导矩阵与行业吸引力—竞争能力分析法相类似，由荷兰皇家壳牌公司所创立。行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等经营单位竞争能力分为：强、中、弱三等图6-9政策指导矩阵§6.3其他分析工具简介生命周期法（图6-10）产品—市场演化矩阵法（图6-11）PIMS分析（图6-12）汤姆森和斯特克兰方法（图6-13）图6-10生命周期矩阵图6-11产品—市场演化矩阵图6-12市场占有率与投资收益率的关系图6-13鉴别战略簇§6.4战略选择过程决策过程是动态的影响战略选择的因素：1.企业对外界环境的依赖程度；2.管理者对待风险的态度；3.企业过去的战略；4.企业中的权力关系；5.中层管理人员和职能人员的影响。