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Copyrightbyzte,2003第四章项目执行Copyrightbyzte,2003内容提要1.概述2.团队建设3.沟通管理4.冲突管理5.质量保证Copyrightbyzte,2003第一部分概述Copyrightbyzte,2003项目执行•执行是对计划的执行•执行是在控制之下的执行•良好的执行需要：合理的任务分配良好的授权体系所需资源得到保证，人员具有相应的能力任务责任人对所承担的任务有承诺良好的沟通Copyrightbyzte,2003关于执行问题的举例例子一：某办事处一项目经理负责某一工程，下属2名技术人员。由于用户提出的时间计划非常紧迫，领导也很重视，所以感觉的很有压力。为了能把该工程保质保量完成，该项目经理事无巨细，技术人员做得不好或者想不到的地方都要亲自上阵。最终工程圆满结束，人也瘦了10斤。Copyrightbyzte,2003关于执行问题的举例例子二：某项目经理接到一个项目，他当天立即召集涉及该项目的所有成员召开了项目启动会，会议很简短，该项目经理在会上只交代了该项目的重要性，并很煽情的号召大家一定要同心协力、排除万难最终达到光明的彼岸，圆满完成任务！第二天同志们就干劲十足的投入到工作中去。Copyrightbyzte,2003执行的常见错误项目经理事必躬亲，授权和分工没做好重技术任务的完成，轻项目管理角色、责任不清：有事无人管、大家都要管（最终都不管）、有人无事做强制执行执行与计划、控制是分离的有计划无执行有执行无计划有执行无控制Copyrightbyzte,2003对于项目执行还应进行以下工作项目团队建设保证信息沟通的通畅贯彻质量保证措施供应商管理（若有外包合同）Copyrightbyzte,2003第二部分团队建设Copyrightbyzte,2003项目组成员项目计划人员配备管理计划工作状况报告项目团队建设提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效工作成效的改进工具和技术1.团队建设活动2.常规管理技能3.奖励和表彰体系4.集中工作5.培训对工作表现评估的输入外部反馈团队建设Copyrightbyzte,2003项目团队建设的目标–使项目成员目标一致–使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞争，减少冲突–使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队–提高项目的工作能力和效率Copyrightbyzte,2003建立团队的步骤团队建设规划获得项目成员组织团队召开“开工大会”水浒传的例子…Copyrightbyzte,2003如何建设团队获得项目成员的承诺建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛通过多种措施增强项目团队的凝聚力建立并维护团队的纪律注意观察项目团队的士气，及时发现、分析、解决这方面的问题适时举办项目团队活动：吃饭、放松/娱乐活动、评比/表彰等Copyrightbyzte,2003第三部分沟通管理Copyrightbyzte,2003沟通管理沟通是监督/控制的基础沟通是做好协调、保证良好配合的基础沟通是保证计划合理性和准确度的基础沟通是推动项目执行的基础沟通是进行团队建设的重要手段沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方沟通是管理、控制好采购、外包项目的基础Copyrightbyzte,2003沟通的方式请学员分享你在项目团队沟通中的经验在以往的项目工作中，常见的沟通障碍有哪些？Copyrightbyzte,2003沟通中常见的问题意思含糊不清，可以有不同的理解沟通“过滤”：选择性理解不同的理解能力先入为主敌意被忽略的暗示不必要的暗示Copyrightbyzte,2003沟通中常见的问题当时的不良状态、态度、情绪缺乏有效的沟通渠道，其中包括了组织结构影响、沟通模式、距离和“距离”及其他原因“语言”难度环境的干扰信息量太大………….Copyrightbyzte,2003关于改进沟通的建议沟通制度化1.定期的项目讨论会议2.定时上交、反馈周报3.规定各种通知、邮件需要抄送的人员范围4.周期性地向管理层汇报项目进展和问题5.周期性的和用户召开例会，沟通项目进展和问题6.定期与外包商召开例会，了解项目进展和问题7.…………Copyrightbyzte,2003关于改进沟通的建议如何与不同的人沟通人的性格和习惯千差万别沟通的双方的性格和习惯不一致沟通的方式应适应沟通的对象和目标与四种不同性格类型的人沟通时:Copyrightbyzte,2003面对任务型须目标明确，言简意赅，措施/行动具体面向情感型须强调双方的关系，强调所谈事宜与双方关系的联系面向逻辑型须依据、理由充分，分析合理需要承认/鼓励型须充分肯定其作用、进步及其他正面之处，使其感到被承认，受到鼓励与四种不同性格类型的人沟通时Copyrightbyzte,2003如何跟其他部门打交道清楚地知道他们的“Measurements”（绩效考核目标）清楚地知道他们的责任清楚地知道他们当前的状况尽量提前打招呼要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理多沟通发挥你的个人魅力Copyrightbyzte,2003如何跟其他部门打交道•试尝建立一种大家都舒服的做事流程（正式的和非正式的）•避免冲突，避免Lose-lose•避免要胁，避免强迫！•千万不要埋没他们的功劳！•建立信任，说到做到•试尝建立长期互赖关系Copyrightbyzte,2003项目经理在沟通中的作用周期性地向机构管理层和客户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况与客户建立和维持友好和开放的关系，自己努力做一个有效的沟通者做一个项目沟通的推动者避免项目中出现沟通的遏制者为项目沟通积极创造环境，包括“集中工作”、设立“warroom”保证所有会议的高效率Copyrightbyzte,2003第四部分冲突管理Copyrightbyzte,2003项目冲突管理为什么在我们的项目中冲突是无法避免的？高压力不清楚的角色定义多个“老板”技术原因性格原因Copyrightbyzte,2003项目冲突管理在项目环境中产生冲突的七个来源：项目优先级人力资源技术意见和性能折衷时间进度管理过程费用性格引起的冲突最紧张Copyrightbyzte,2003解决冲突的五种策略一、解决问题正面解决引起冲突的问题，消解矛盾项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地定义引起的问题、收集需要的信息、找出并分析解决方案，决策是冲突双方都能满意的冲突解决比较耗时是推荐的首选策略Copyrightbyzte,2003解决冲突的五种策略二、折衷通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受的折衷方案双方都达到部分目的、部分满意是推荐的次选策略Copyrightbyzte,2003解决冲突的五种策略三、求同存异强调双方一致点回避矛盾点，避免冲突的场面没有根本、最终地解决问题保持气氛友好Copyrightbyzte,2003解决冲突的五种策略四、撤退单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来，“我不玩了”是一种消极拖延手法，没有解决冲突可以让状况冷却下来可能会让双方的关系受一定的伤害Copyrightbyzte,2003解决冲突的五种策略五、强迫利用己方的优势（如权力）强迫对方接受已方的意愿是以牺牲与对方关系为代价的可能引起新的冲突不推荐的策略，只能作为最后的选择Copyrightbyzte,2003冲突解决策略结果对已方利益的关注对双方关系的关注撤退Lose-Lose低低求同存异Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解决问题Win-Win高高强迫Win-Lose高低冲突解决策略比较项目冲突管理Copyrightbyzte,2003第五部分质量保证Copyrightbyzte,2003项目质量保证项目执行中的质量保证要基于项目计划的要求质量管理的对象既包括产品也包括服务质量保证的措施举例定义项目文档模板规定技术操作规范并执行通过培训严格的外包方挑选过程“人机物法环”