企业战略管理第2讲

《企业战略管理》第2讲田鑫中国人民大学国际学院2015.03.25授课计划1.课程介绍：企业战略管理（2015/03/18）2.企业的竞争优势（2015/03/25）3.行业分析、行业内竞争（2015/04/01）4.进入壁垒、战略管理中的组织（2015/04/08）5.事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15）6.战略过程（2015/04/22）7.汽车业界的战略管理案例（2015/05/06）8.电脑业界的战略管理案例（2015/05/13）9.口头发表（2015/05/20）2什么是经营战略•企业对如何实现自己所设定目标的基本构想和指针•通过经营业务单元，边动员稀少的资源，在客户和竞争对手所组成的市场上，驱使企业组织，实现目标•战略：长期、全体（战略，不同于战术）•主体：企业；•经营事业：输入-活动-输出-市场-目标（利益）•制约条件：资源、顾客、竞争、组织3经营战略和事业战略•经营战略的阶层：企业-事业-职能•全体战略、事业部（经营层）战略、职能部门战略4公司层战略经营层战略职能层战略业绩的要因和事业战略的要素•业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩•事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优势、优势带来什么）5战略管理•企业间业界差距很大（1919年1美元买可口可乐股票，2000年价值20万美元。其他投资组合4200美元，有的已经倒闭）•产业、监管、人财物资产差距不一样，成功企业所采取的的战略各不相同•通过创新•运作效率•快速成长•稳健成长•支配市场•致力于细分市场•这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框架很重要•战略管理的核心就是为企业制定成功的战略6战略管理的作用：战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解•企业业绩取决于企业采取的行动和实施行动的环境（共同作用）•行动：获取和使用企业资产•技术诀窍•业务流程•工厂和设备•品牌权益•正式与分正式组织结构•财务资源7环境内部环境•已有资产•对资产的组织方式•体制•常规•文化外部环境•产业特征•实际和潜在竞争者•买方和供方•非市场因素•管制环境•政治环境•社会环境8战略的作用•总经理不会去做成千上万的决策•但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败•（战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的各种具体决策•战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解•并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动•帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管理研究的核心所在9战略不同于战术•战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明，战略也不会明确地说明实施过程中的战术•战略确立了用以指导对行动进行选择的框架•它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型•战略提出了详细行动的起点，但是胜过任何特定计划的种种细节。10案例：戴尔vs康柏戴尔•向最终用户直销定制化个人电脑•直销所以分销成本低•库存小所以生产成本低•供应链系统短时间订购零部件（零件价格下降很快，所以购买成本低）康柏•帮客户运用电脑产品来满足其经营需要的电脑公司•较宽的产品范围•并购了TandemComputer和DigitalEquipmentCorporation（有服务和支持性组织）11内部环境（员工、技术专长、文化、品牌知名度、财务状况等）的差异，→能够成功执行不同的战略什么是经营战略•描述一个战略应有的4要素•与愿景、使命、价值、和目的等区分•战略要对决策起作用，必须包含以下要素：•明确界定企业目标•实现目标的途径12描述经营战略的四个要素•清晰的长期目标•明确企业的范围（产品、市场、活动）•将要获取和维持的竞争优势•基本逻辑（在选定的竞争领域，企业获得竞争优势的内部环境是什么？）13要素1：目标（where）•战略所指向的一组清晰的长期目标，这些长期目标通常是指企业希望通过其战略取得的市场地位或状况•主导市场•技术领先者•质量最佳企业•长期目标，持久的，花很长时间实现，并积极维持•暗示了企业应该奉行的行动计划。为企业要采取的行动提供指导。•Where，指向性，具体（不能够宽泛的说：利润最大化）•三大作用：1指明方向，2激励（共同目标带来的使命感），3竞争（清晰表达希望得到的竞争位置，可以劝导竞争者将努力集中于别处。例：GE）14•（1）航空发动机（2）电气设备（3）航空服务•（4）资金服务（5）商用设施投资（6）商业信贷•（7）雇员再保险公司（8）GE股票（9）金融保险•（10）全球消费者资金（11）全球信息中枢服务（12）工业系统•（13）照明（14）医疗系统（15）抵押保险公司•（16）NBC（美国全国广播公司的简称）（17）塑料业（18）能源系统15要素2：范围（what）•企业将要从事的活动，包括对产品、市场、地理区域、技术和与其相关的流程的界定•一个婴儿用品网上零售商可能界定自己的经营范围为，为美国的孕妇和新母亲提供建议和产品。它也可以界定在提供产品和服务的价值链中，企业内部应开展哪些活动。是在企业内部进行网站开发，从而确保界面的友好性，还是把这些活动外包给网络开发专家，通过后者的规模经济来降低成本？•企业将生产哪些种类产品？内部将开展什么活动，以及目标市场是什么？•含蓄的界定了企业不从事的活动•外包•集中精力做好范围内的业务•Apple只做设计和营销，sony不生产液晶屏16要素3：竞争优势（how）•企业在选定的范围内怎样达到长期目标•因为企业面临着现实或潜在的竞争者，所以它有充足的理由希望能够有效地与这些对手进行竞争•为了取得成功，企业并不需要超过所有的竞争对手，许多市场的空间足以容纳几个势均力敌的企业开展竞争。但通常来说，如果一个企业竞争优势的来源独特，它就会经营得更好•比竞争对手更低的制造成本、更高的产品质量、更高的顾客忠诚度、更快地进行创新的能力、良好的服务水平、优越的地理位置、拥有使企业能够比对手更快和更有效地补充存货的信息系统•意味着企业的产品或服务的顾客价值（质量）高于竞争对手，要么就意味着企业能以低于竞争对手的成本提供产品或服务。17要素4：逻辑•战略例1：•我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以主导美国的廉价咖啡杯市场。•战略例2：•我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市场渠道进行销售，以主导美国的廉价咖啡杯市场。我们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很低时也能获得可观的利润。18例1例2•目标是主导咖啡杯市场•经营范围是为美国的大众市场生产廉价杯子•竞争优势是企业的低成本•但忽略了对任何战略来说都至关紧要的一个因素，对这个战略为什么会起作用的解释19•低成本使得企业可以订出低价格•低价格会带来大销量•生产中存在的规模经济意味着企业可以低成本生产•如果企业主导市场，拥有最大的市场份额，而且在非常大的销量下仍然存在着规模经济，企业就具有超过其竞争对手的竞争优势•这正是企业可以比竞争对手索要更低价格的原因低价格高销售量及市场主导低于竞争对手的成本价值、愿景和使命经常是对战略的补充，但它们也服务于不同的目的，不应该将它们与战略混为一谈•Sunrise公司宪章：Sunrise医疗公司设计、制造和销售用于社会公共机构和家庭护理的产品，用以满足患者的恢复、康复和呼吸的需要。•Sunrise公司的使命：通过推出创新的和高质量的产品来改善人们的生活。•Sunrise公司的价值：•产品优质：我们是一家产品驱动型的企业，只有产品过硬，企业才会更好。我们承诺成为名副其实的提供优良质量、创新和有价值的产品的企业，但其中最重要的质量。我们的质量标准是：第一次就准确无误。•顾客服务：在我们公司，顾客是第一位的。我们的顾客服务目标是每天都要超越顾客的期望。我们要比竞争对手对顾客需求更敏感并迅即做出反应。•尊敬同事：我们重视同事的多元化，尊重每个人的尊严和价值。我们将以公平和尊重的态度对待同事，授予他们独立思考和灵活行动的权利。我们要成功，就要重视每一项工作，并认真做好每一项工作。我们在全球范围为所有的同事提供平等的实现个人成长和职业生涯的机会。•团队：我们大家聚在一起，就要比任何一个单独的个人更加强大和明智。我们将在企业内培养冠军团队的观念：在追求共同目标的合作中，形成热情、奉献和快乐的精神。我们将以关注顾客、关注产品、关注公司和互相关心的员工而知名。•业绩：我们必须为股东赚取有吸引力的回报，这将保证企业的未来并允许我们在成长方面进行再投资。企业业绩的关键是在经营的每个领域都获得持续改进，为了做到这一点，我们必须培育核心竞争力，使用最新的方法和技术运营，并投资于教育以改进我们的关键技能。•社会责任：基于我们成为优秀企业的承诺，我们将改善使用我们产品的消费者的福利，促进社会的进步。我们将尊重并协助保护环境，我们也将成为我们运营的每一个社区和国家中的好公民，从而为全球的繁荣与和睦做出贡献。•正直：我们承诺成为一个基于正直和道德而开展活动的组织，当面临道德选择时，我们将做正确的事情，我们将把职业道德和正当的商业行为融入我们所做的每一件事当中。尤其重要的是，我们致力于成为一个正直的企业20制定战略：战略过程21内部环境：组织设计22•企业的竞争优势根植于环境•无论企业的战略优势是基于位置还是能力，优势都来源于它的外部和内部环境•比如，一种基于设计能力的优势，是由企业的资产和组织（内部环境），以及顾客关于企业的产品比竞争对手的产品更有价值的感知（外部环境）所支持23组织设计与竞争优势•公司的内部环境由其资产和资产的组织方式确定•企业资产如何成为竞争优势的一个来源•焦点是如何通过这些资产的组织获取竞争优势•因为对于资产能否创造竞争优势，如何组织是关键•例：工程师没有信息，也设计不出有价值的产品24高级车与普通车不同的战略导致不通的组织方式•竞争优势不是只有一个来源•没有最好的组织设计•最好的组织设计依赖于所奉行的战略•例：多数汽车公司靠低成本和规模化，豪华汽车公司依靠定制化收取高额的价格占据细分市场•销售与生产分开vs销售与生产密切合作沟通25案例：西南航空的战略和组织26西南航空的战略和绩效•净利润在航空业里都是最高的。20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的•奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出•战略：追求显著的成本优势•航线结构、简约的服务和低成本劳动力27西南航空成本是每英里7.1美分，而其他较大的竞争对手却是10美分•在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务•无停留的、点对点的飞行服务vs轴心-轮辐式•快速周转，低成本优势来源：高飞机利用率。11小时vs8小时•不需要等待其它飞机的到达，其停机时间会减少•追求简化的持续努力，“培训”顾客适应它的系统。比如，与竞争对手不同，西南航空公司不使用机票，不设特等舱，只提供花生而不提供餐点，并且只使用一种型号的飞机•却获得了非常高的顾客满意水平：最佳行李搬运，最少顾客投诉和最佳正点率•员工成本比产业平均的员工成本低。西南航空公司的飞行员每月的飞行时间要比其他公司的飞行员多40%，但他们的工资却经常只是其他公司飞行员的一半。尽管工资较低，但西南航空公司却有高昂的员工士气和较低的员工流动率28西南航空的组织•航班迅速周转能力以及在服务过程中保持顾客满意的能力，关键在于公司为每一条航线指派的跨功能团队•南航空公司鼓励跨功能团队自主决策来顺利完成工作。比如，仅仅由于一个乘客上错了飞机，飞机是不能返回登机口的，这是西南航空公司制定的标准政策。但如果飞行员认为，在特殊的情况下值得这样做，她就可以不顾这一政策。西南航空公司允许团队界定成员的职责，并在适当的地方跨越这些职责的边界。比如，班机服务员和飞行员在装载行李。西南航空航空公司也对管理者