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《企业战略管理》第3讲田鑫中国人民大学国际学院2015.04.01授课计划1.课程介绍：企业战略管理（2015/03/18）2.企业的竞争优势（2015/03/25）3.行业分析、行业内竞争（业务层战略）（2015/04/01）4.事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/08）5.汽车业界的战略管理案例（2015/04/15）6.电脑业界的战略管理案例（2015/04/22）7.战略过程（2015/05/06）8.口头发表（2015/05/13）2业绩的要因和事业战略的要素•业绩的要因：环境（内、外）-行动-业绩•事业战略的要素：目标、范围（产品、市场、活动）、竞争优势、三者的逻辑关系（如何构筑优势、优势带来什么）3战略管理的作用：战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解•企业业绩取决于企业采取的行动和实施行动的环境（共同作用）•行动：获取和使用企业资产•技术诀窍•业务流程•工厂和设备•品牌权益•正式与分正式组织结构•财务资源4环境内部环境•已有资产•对资产的组织方式•体制•常规•文化外部环境•产业特征•实际和潜在竞争者•买方和供方•非市场因素•管制环境•政治环境•社会环境5外部环境：业界分析6外部环境：业界分析•企业成功部分归因于管理者非常了解产业状况•企业业绩=产业特性×企业对应方法•竞争优势=减轻产业全体面对的威胁，活用产业提供的机会•所以，业界分析，很重要：是给平均典型企业的长期业绩带来影响的基本、构造要因的分析7外部环境对业绩的影响800.511.522.533.544.555.56808284868890年份市场价值医药品化妆品汽车及零部件钢铁不同企业行为对业绩的影响（生产技术不同）9-0.250.250.751.251.752.25808284868890年份市场价值纽克公司(nucor)阿姆科公司(Armco)伯利恒钢铁公司(BethlehemSteel)钢铁产业因素对企业的影响•对企业业绩产生影响的产业特征•企业数量•促销支出水平和方式•技术竞争的层次和实质•企业的相对规模•消费者对产品和相关产品的偏好•需求增长率•产品差异程度•领导型企业的定价行为•生产的最小有效规模•顾客的转换成本•工厂和设备的专质性•这些产业因素如何发挥作用？10SCP（结构-行为-绩效模型）基本状况供应需求·原材料·价格弹性·技术·替代品·联合·成长率·产品耐久性·周期和季节性特征·价值/权重·购买方式·经营特征·市场类型·法律框架市场结构·供应商和购买者的数量·产品差异·进入障碍·成本结构·纵向整合·多样化行为·定价行为·产品战略和广告·工厂投资·法律策略绩效·生产与配置效率·改进·充分就业·公平公共政策·税收和补贴·国际贸易规则·法令·价格控制·反托拉斯·信息规定11•Structure-Conduct-PerformanceModel•市场结构(Structure)→市场行为(Conduct)→市场绩效(Performance)的产业分析框架•市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效•用于理解政府为了增加社会福利，如何干预经济运行•所以SCP的标准是社会标准，不是利润率•尽管关注焦点不一致，对战略管理产业分析产生了深远的影响（反用）行业构造分析框架（5力模型）12产业竞争对手现有企业间的竞争替代品供应商购买者潜在进入者新进入者的威胁替代产品或服务的威胁供方议价实力买方议价实力价值链•每个产业都是价值链上的一部分•上游：供应商•零部件、原材料、服务、其他投入品•下游：购买者•购买产品的企业、最终消费者•原材料——最终消费者：“价值链”•每个环节都增加了一些价值•所有参与者都有助于最终价值的形成，每个参与者都希望获得的那份价值最大化•产业分析：识别创造了多少价值和如何分配价值的诸多因素，目的：系统思考如何增加创造价值总量和自己利润的那份价值最大化•Intel、Microsoft：榨取其他环节价值（垄断）VS组装商：不容易获取价值（因竞争激烈）13产业在位企业供应者购买者141.现有企业间竞争的决定因素•众多的或势均力敌的竞争对手（日本电器，汽车）•市场增长率的高低•高固定成本或高库存成本•差异化或转换成本欠缺（例：洗发水，手机）•大幅度增容（规模经济性的要求→产能过剩价格下跌）•高额战略利益（战略价值非常高的产业或地区，HONDA美国）•退出壁垒大（经济上、战略上、感情上）（铁道，新干线）152.入侵壁垒（潜在进入者的威胁）•规模经济（例：薄型电视面板，汽车）•产品差异化（耗费大量资金用于消除原有顾客忠诚度，风险大，初期亏损）（例：化妆品）•资本需求（例：施乐复印机出租而非销售，回收周期长，没有足够流动资金难以进入）•转换成本（雇员重新培训，新的辅助设备，新的技术帮助的需要，产品重新设计）•获得分销渠道（压价，分担广告费，降低利润）•与规模无关的成本劣势（专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线）•政府政策（电视台、电信运营商）16学习（经验）曲线•改进工作方法•设备更好的运转•产品设计改进，更便于制造17累积产出单位成本竞争效应和进入效应的案例•制药行业•品牌药品可以获得溢价（品牌声誉能得保持价格和份额）•更多企业进入时，品牌药和仿制品都降价（更多企业进入，竞争强度增加）•当企业数量、价格都降低时，进入对品牌药价格影响小于仿制药（差异化降低了竞争，注意：感知质量不同而非技术不同）•品牌药市场份额降低了30%多，但是如果品牌药大幅降价反击，可能会提高市场份额1800.20.40.60.81123456789101112131415新进入的仿制药品企业数量价格比率市场份额垄断价格品牌药品价格市场份额仿制药品价格预期的反击也会扼制进入•以前曾经对进入者有过强力报复的历史•已立足企业具备了充实的资源条件进行反击•富余现金•剩余借贷能力•过剩生产能力•顾客和销售渠道•产业发展缓慢•容不下新公司193.决定供方力量的因素•供应商产业由几个公司支配，且其集中程度比客户产业高（Intel，Microsoft）•供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争•该产业并非供应商集团的主要客户（Intel，电子词典）•供应商产品是客户业务的主要投入品•供应商集团的产品已经差异化或已建立起转换成本•供应商集团表现出前向一体化的现实威胁（例：进行网络直销）20微笑曲线21微软英特尔组装销售利润率高低4.决定买方力量的因素•相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的（家电量贩店）•客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分•从产业中购买标准的或非差异化产品•客户转换成本低•客户盈利低•客户采取后向一体化的现实威胁（TOYOTA生产一部分汽车零件）•购买者掌握充分的信息（讨价还价的筹码）•产品对客户产品的质量及服务无重大影响（油田设备，ipod外壳）225.决定替代威胁的因素•例：唱片→CD→iTunes，胶卷相机→数码相机•具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势•甚至来自跨行业的竞争对手•（卡片、非单反）数码相机→带拍照功能手机23产业界定•为了应用产业分析的框架，首先需要界定产业•产品的相近替代品包括产业内，而把非相近替代品置于产业外•是否属于另一种产品的相近替代品，不是取决于这些产品的技术特征，而是取决于它们的潜在购买者的感知如何（自来水和瓶装水不是相近替代品，网络新闻和报纸是相近替代品）•产业界定把企业分为“在位企业”和“替代品企业”。如果把产业范围划得过小，错误地把一些实际在产业之内的企业看作是在产业之外，就可能得出结论，产业内现有企业的竞争强度比实际的情况要小（因为忽略了一些竞争对手）；但是也会得出这样的结论，即PIE比实际的情况要小（因为我们所定义的产业有一些相近的替代品，瓜分了一些份额）24互补品体系的产业界定•例：轮胎、发动机•当互补品单独出售并且和其他产品竞争时，把它看作一个单独的产业。•福特的发动机只为福特汽车出售。一个不得不换发动机的福特车主不会考虑是否购买另一家汽车制造商提供的发动机。•IBM公司的大型机来说，大型机系统要求的硬件包括CPU、运行硬件的操作系统和许多外部设备。许多企业都试图进入与IBM机兼容的外部设备市场，因为它们与IBM机的接合很容易，购买者可以转换产品。比如说IBM的驱动器就是由竞争对手生产的。然而，操作系统和硬件的接合很复杂，只有少数几家企业（阿姆达尔公司(AmdahlCorporation)就是主要的一家）尝试着生产完全与IBM兼容的电脑25业务层战略26企业战略图谱•经营层战略(竞争战略)如何在公司所经营的每一个业务领域创造竞争优势•低成本集中低成本•差异化集中差异化•综合低成本/差异化•公司层战略(在全公司范围内的战略)•通过协调和配置在多个市场上的活动来创造价值•如何从整体上为公司创造竞争优势•指一家多角化经营公司的总体计划企业战略思考的两种模式以行业结构分析为基础的思考模式企业的外部环境决定了企业的收益水平环境决定论以资源分析为基础的思考模式公司内部的特点决定了收益水平资源决定论以行业结构分析为基础的思考模式1：分析外部环境2：有吸引力的行业3：制定战略4：获得资源5：实施战略6：高水平的回报以资源分析为基础的思考模式1：分析内部环境2：确认能力3：竞争优势4：有吸引力的行业5：制定与实施战略6：高水平的回报（行业结构分析）经营层战略外部环境分析：五种力量内部环境分析资源，能力，核心能力持续的竞争优势经营层战略核心竞争能力产生竞争优势的资源和能力战略开发和利用核心竞争能力并获得竞争优势的一套行动经营层战略在特定的产品市场上获得竞争优势的行动（内部资源分析）经营层战略战略的层次性公司层战略经营层战略职能层战略竞争态势的谱系（spectrum）界定35结构特征示例·大量的企业·不存在产品差异化·价格接受行为·产品差异化·局部竞争·少量的企业·战略性互相依赖·赢利性取决于行为·一个或几个大企业·更多的小企业·价格领导·受保护的利基/竞争边缘·小麦·龙虾捕捞·加油站·服装商场·计算机操作系统·电力工业·一个企业·汽车·商用飞机完全竞争利基市场寡头垄断占优企业垄断完全竞争•竞争非常激烈•价格与成本的差额（price-costmargins）趋向于零•企业只能赚取“正常”利润•即：必须赚取足够的收益来向其对投入品供应商支付费用，并使所有者愿意继续投资于企业。“正常”利润包含在企业的成本之中36利基产业•同完全竞争产业有点类似，它们也有很多小企业•但是，利基产业中的企业能使其产品差异化•地域性差异化：超市（当地垄断者）•产品特征差异化：全国性的零售企业。•位于相同的销售区域。但是这些企业以质量、服务和目标人群为基础来实现产品差异化37占优企业•一个企业占有大部分市场份额，而且只面对分享剩余市场份额的小得多的企业•以前的IBM：大型机60%的份额，尽管市场上还有其他几家小企业，IBM公司没有遭遇主要竞争者•微软•以前的cisco•Intel•大企业常常作为产业领导者。例如，它所做出的价格决策，会成为它那些小的竞争者定价决策的标准38寡头垄断•产业的在位者是几个大企业。•1970年代以前美国的汽车产业•1980年代美国的长途电话服务市场•1990年代的Unix工作站市场•2000年的网上图书销售和互联网入口(Internetportal)•几个竞争者互相面对，各自都有较大的市场份额。其中每一个大竞争者的行动都会对整个产业产生影响•直接对抗，即特定企业之间有意识的战略互动是重要的。行动对企业业绩的直接影响•间接影响，行动可能引起竞争对手做出回应。当波音公司考虑何时引进新一代商用飞机时，它必须考虑对这种产品的需求及其开发成本，它还必须考虑它的惟一竞争对手——空中客车公司——将会做什么。例如，如果波音为减少开发成本而推迟引进该产品，它可能将巨大的市场份额让给空中客车公司39整个谱系中，两个因素影响竞争强度：市场结构和企业行为•市场结构，是指产业内企业的数量和相对规模以及产业需求的结构•买方认为玉米是无差