企业战略管理第5讲

《企业战略管理》第5讲田鑫中国人民大学国际学院2015.04.22授课计划1.课程介绍：企业战略管理（2015/03/18）2.企业的竞争优势（2015/03/25）3.行业分析、行业内竞争（业务层战略）（2015/04/01）4.事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15）5.汽车业界的战略管理案例（2015/04/22）6.电脑业界的战略管理案例（2015/05/06）7.口头发表（2015/05/13）2企业战略图谱创新•起源：1912年熊彼特的《经济发展概论》•创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系•它包括五种情况：•生产新产品或提供一种产品的新质量（walkman）•采用一种新的生产方法、新技术或新工艺（sharp太阳能）•开拓新市场•获得一种原材料或半成品的新的供给来源•实行新的企业组织方式或管理方法（ford移动式生产线）•所谓经济发展就是指整个资本主义社会不断地实现新组合•熊彼特的创新概念包含的范围很广，涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新45开篇案例6福特汽车通过大量生产，来创造市场和压倒性的成本竞争力。（规模经济性·学习曲线）7福特汽车•1903年，H.Ford，设立。•大量成产创造价值，获取价值（有效的经营战略）•1908年，T型福特车：•有钱人的奢侈品一般大众的必需品。•单一产品长期大量生产（规模的经济性·学习效果）。•台数：1908-1927的20年间，累计生产1500万台。（1908年，全美4万台）•价格：1909年950美元/台1926年310美元/台•市场占有率：1921年，全美168万台，其中福特93万台，55%8福特汽车——规模的经济性q固定成本总变动成本cA+c每阶段产出总平均成本变动成本$9福特汽车——学习效果·学习曲线累积产出单位成本10福特汽车•福特生产方式：•互换性零部件•T型车的专门冲压设备来高速制造互换性零件•移动式组装生产线•工资5美元/天（当时美国平均工资2美元/天）•为什么高工资？高离职率•卓别林电影《摩登时代》的模型•高垂直统合度（前方·后方）•历史上实现最高度统合的企业•列宁的苏联国家管理模式的模板•拥有自己的矿山，炼铁厂，（巴西）橡胶农园，轮船，铁道•7000个销售店·服务网点（当时没有服务的概念）11福特汽车•出现过度专门化，硬直化，市场成熟（通用汽车登场）•20年不改型的黑色T型车•新的需求（新颜色，新车型）•T型车销售停滞•1928年，福特推出A型车，•为了生产A型车，关闭工厂半年（换掉T型专用设备）•1932年，被通用汽车超过12通用汽车同时追求产品多样性和效率性，来扩大市场，差别化，降低成本。（范围的经济性）13通用汽车•1908年，W.Durant，设立，通过收购其它汽车厂商来扩大事业。•奥兹莫比(Oldsmobile)•凯迪拉克(Cadillac)•奥克兰(Oakland)改称庞帝克(Pontiac),•雪佛兰(Chevrolet)•杜邦家族的管理•1923年，A.Sloan出任总裁，•战略：'acarforeverypurseandpurpose'•结果：通用汽车77（1932-2008）年保持世界第一大汽车制造商的地位14通用汽车•多品牌·复数销售渠道•凯迪拉克(Cadillac),•别克(Buick),•旁帝亚克(Pontiac),•奥兹莫比(Oldsmobile)•雪佛兰(Chevrolet)•每个品牌提供多种车型，每年进行车型换代•（通过小改款来进行差别化，有计划的主动陈腐化）•车型间的零部件共用范围的经济性来降低成本•收购2手车（将换车的概念植入人们的心里）和提供新车分期付款服务•诱导人们进行置换（以旧换新）市场扩大•多车型来分散风险15通用汽车•安定成长期•1927年度美国首位•1932年，成为世界第一，成为美国代表性企业•战略失效•企业巨大化•组织官僚化·硬直化•燃油经济性和环境问题•日本汽车业的抬头•2008年，被丰田汽车超越16丰田汽车通过进化企业组织能力来做到差别化，提高品质，降低成本17丰田汽车•1937年，丰田自动织机制作所汽车部门分离独立，丰田喜一郎。•优秀的生产·开发·销售体系有能力迅速的给消费者提供低廉的，多种多样的，完成度高的汽车。•生产：JIT，看板方式，TQC，平准化，缩短准备时间，一人多能，5S，现场管理人员改进标准作业手序，全员参加的改善活动。•开发：重量级开发项目主管，不同车型间开发时期的重复和统合，迅速进行试作并保证品质，与零部件厂商互相参与对方的产品开发活动。•购买：很高的零件外包率，供应商的系列化，多层的供应商网络，长期安定的交易关系，承认图方式，零部件无检查，对零部件厂商的技术指导，自主研修活动。•成为高品质-低成本先锋来创造价值和利润18丰田汽车高感知质量低成本可能边界19丰田汽车20丰田汽车21丰田汽车22丰田汽车23丰田汽车24丰田汽车25丰田汽车26丰田汽车27丰田汽车28丰田汽车•进化企业组织的能力。•2008年，超越通用汽车。•威胁：事业环境的变化？•新的竞争对手，韩国，中国，印度厂商？•先进国汽车市场的成熟？29总结（1）•经营战略的逻辑是种后期结果（并不是由逻辑想到到战略）：•竞争优势来源•市场位置（福特）•组织能力（丰田）•支撑这种竞争优势的事业范围（垂直统合度），扩大市场，创造价值，获取价值（福特·通用）•成为高品质-低成本先锋来创造·获取价值和利润（丰田）30总结（2）•达到这种结果（逻辑）的经营战略和管理方式是什么：•福特生产系统•通用事业系统•丰田生产方式•独自的战略和成果•奔驰：高级车•保时捷：运动型车•铃木：低价格车•各企业独有的价值观·历史·逆境31总结（3）•丰田的组织能力仅适用于汽车业界，电脑业界并不适用。3233什么产品适合外包？3435363738（再）行业构造分析框架（5力模型）39产业竞争对手现有企业间的竞争替代品供应商购买者潜在进入者新进入者的威胁替代产品或服务的威胁供方议价实力买方议价实力（再）1.现有企业间竞争的决定因素•众多的或势均力敌的竞争对手（日本电器，汽车）•市场增长率的高低•高固定成本或高库存成本•差异化或转换成本欠缺（例：洗发水，手机）•大幅度增容（规模经济性的要求→产能过剩价格下跌）•形形色色的竞争对手（竞争对手不同的目标与战略）•高额战略利益（战略价值非常高的产业或地区，HONDA美国）•退出壁垒大（经济上、战略上、感情上）（铁道，新干线）40（再）2.入侵壁垒•规模经济（例：薄型电视面板，汽车）•产品差异化（耗费大量资金用于消除原有顾客忠诚度，风险大，初期亏损）（例：化妆品）•资本需求（例：施乐复印机出租而非销售，回收周期长，没有足够流动资金难以进入）•转换成本（雇员重新培训，新的辅助设备，新的技术帮助的需要，产品重新设计，）•获得分销渠道（压价，分担广告费，降低利润）•与规模无关的成本劣势（专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线）•政府政策（电视台、电信运营商）41（再）预期的反击也会扼制进入•以前曾经对进入者有过强力报复的历史•已立足企业具备了充实的资源条件进行反击•富余现金•剩余借贷能力•过剩生产能力•顾客和销售渠道•产业发展缓慢•容不下新公司423.决定供方力量的因素•供应商产业由几个公司支配，且其集中程度比客户产业高（Intel，Microsoft）•供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争•该产业并非供应商集团的而主要客户•供应商产品是客户业务的主要投入品•供应商集团的产品已经差异化或已建立起转换成本•供应商集团表现出前向一体化的现实威胁（例：进行网络直销）43（再）4.决定买方力量的因素•相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的（家电量贩店）•客户从产业中的购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分•从产业中购买标准的或非差异化产品•客户转换成本低•客户盈利低•客户采取后向一体化的现实威胁（TOYOTA生产一部分汽车零件）•产品对客户产品的质量及服务无重大影响（油田设备，ipod外壳）•购买者掌握充分的信息（讨价还价的筹码）44（再）5.决定替代威胁的因素•例：唱片→CD，银盐相机→数码相机•具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势•这些替代品是由盈利很高的产业产生的45以上分析仍然重要，但是企业边界的变迁46企业内部组织政府各种社会性组织团体顾客竞争对手供应商企业内部组织外部关系企业边界变迁的原因•研究开发费用的不断提高（787）•产品生命周期缩短（IT）•不断出现市场进入壁垒（华为美国）•全球化规模经济发展的需要（日产-雷诺）•全球性标准（blueray）•。。。。。。47外部关系变得重要！案例：Boing787•2003年开始设计、2010年完成首飞，5次宣布延迟交付。678亿元人民币。•复合材料比重高达50％，这使787能比同级别飞机节油达到20％•首次采取全球供应链的战略，将华盛顿州工厂的大量工作转包，分散到了美国14个州和美国以外的11个国家和地区•“全球并行生产”的协同方式，只负责生产大约10%——尾翼和最后组装，其余由全球40家合作伙伴提供，一些供应商不仅要完成部件和系统的生产，还负责相关部件的综合和系统的集成，然后再把一个组装件交给波音公司。484950■1990年代以后全球汽车产业的动向(2)新能源汽车竞争领域出现的2大现象1.核心零件二次电池的开发不是整车生产厂家单独进行，而是跟专业电池厂商合作开发。（数据说明）2.在新能源汽车领域，不只是GlobalPlayer(Toyota,GM,VW)，中小企业，新企业也参入到竞争中→三菱汽车，富士重工业参入到EV,美国TeslaMotors，中国BYD也参入大众戴姆勒BMW日产雷诺福特通用上海汽车塔塔现代丰田本田三菱松下电器日本*(JV)三洋电机日本****GSYuasa日本*(JV)*(JV)NEC日本*(JV)日立日本*东芝日本*LG化学韩国**三星韩国*BYD中国*Evonik欧洲*(JV)JCI-Saft北美****A123北美***(JV)Electrovaya北美*现在的跨国企业•很少有企业能够拥有全部的资源和技能•需要与供应商、分销商、顾客、代理商、授权商、合资伙伴等利益相关者建立协作关系•不但需要，改进管理自己自有资产和资源•还需要，跨越企业边界，学习合作伙伴或联盟者的技能5152Make（阶层）orBuy（市场）内部組織が中心（米国GM）中間組織が中心（トヨタ自動車）市場がすべて内部組織長期・継続的取引市場内部組織約75%内部組織約25%市場100%中間組織約75%市場約25%53阶层、市场•战略合作、战略联盟位于阶层与市场的中间位置•混合形态、网络形态•接近阶层的形态：M&A、合资等出资比例大•接近市场的形态：出资比例小54广义与狭义的战略联盟（合作）•广义的战略联盟（合作）：•阶层与市场之间的所有中间形态•狭义的战略联盟（合作）：•战略性（非出资的）观点55竞争合作低高专利许可专利交叉许可特许经营协议类型合作协议功能互动水平研发联合体合作生产合资、参股战略合作（联盟）•StrategicAlliances（战略？）•定义：•2个或者2个以上的独立企业在产品/服务的开发、制造、销售等领域进行合作•总括的、重要的合作关系（战略）•例子：•日产与雷诺•三洋与海尔•相互利用对方国家的销售渠道、三洋提供给海尔最新冰箱技术、零部件互相供应、建立合资公司、互相学习（海尔学习三洋的产品开发、生产工艺；三洋学习海尔的快速反应）56几个著名的跨国战略联盟企业群联盟及竞争背景施乐-富士施乐结盟时间长，以所有权和协议安排为基础，富士胶片公司及兰克公司对其关系产生影响，竞争对手为佳能、柯达等跨国公司，竞争领域为复印机及打印机霍尼韦尔-山竹霍尼韦尔长期的所有权关系加上范围广泛的协议安排为结盟基础，竞争对手为强生控制公司和欧姆龙，竞争领域为自动控制富士通——安达尔长期的所有权关系和协议安排，竞争对手为IBM和日立，竞争领域为兼容机Mips集团