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项目管理演讲人：黄辉宇时间：05年2月--成本管理提纲2第一部分项目管理框架项目成本资源管理资源规划成本估算成本预算成本控制3项目成本管理项目成本管理资源计划成本估算成本控制成本预算4项目成本管理项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关，但也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如：减少设计方案的审查次数虽然可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本。这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。生命周期成本计算和价值工程技术一起用于降低成本和缩短工期、提高质量和绩效、以及对决策进行优化。项目成本管理还应考虑项目干系人对项目信息的需求--不同的干系人在不同时间以不同方式对项目成本进行度量当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估算和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连。5资源计划工具和技术1.专家判断2.确定备选方案3.项目管理软件输出1.资源需求输入1.工作结构分解2.历史信息3.范围说明4.资源库描述5.组织方针6.活动历时估算项目成本管理资源计划成本估算成本控制成本预算6资源计划资源计划编制是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估算紧密相关。7资源计划—输入工作分解结构：工作分解结构确认了需要资源的项目的各项工作。WBS是资源计划编制过程的最基本的输入。历史信息：应利用先前项目中类似工作所需资源的资料。范围说明：范围说明包括了项目的合理性论述和项目的目标，这两者均应在资源计划中考虑。资源库描述：对资源计划而言，应知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。组织政策：在资源计划过程中，必须考虑执行组织关于人员招聘或设备的租与购买方面的政策。活动所需时间估算：输入1.工作结构分解2.历史信息3.范围说明4.资源库描述5.组织方针6.活动历时估算8资源计划—工具和技术专家判断：需要用专家判断的方法对本过程的输入进行评估。这样的专家应具有专业知识和受过专门训练，可以从以下途径获得：执行组织的其它部门咨询专家专业技术协会工业集团备选方案的确认：项目管理软件：项目管理软件具有帮助建立资源库的能力。依靠软件的不同组合可以确定资源的可用性和资源单价，还可以确定资源日历。工具和技术1.专家判断2.确定备选方案3.项目管理软件9资源计划—输出资源需求：资源计划编制过程的结果是一份说明书，说明WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量。可以根据最底层的资源需求通过计算得出最底层以上层次的资源需求。这些资源可以通过人员获取或采购予以解决。输出1.资源需求10项目成本管理工具和技术1.类比估算法2.参数模型法3.自下而上估算法4.计算机工具5.其它成本估算方法输出1.成本估算2.详细依据3.成本管理计划输入1.工作分解结构2.资源需求3.资源单价4.活动历时估算5.市场价格表6.历史信息7.会计科目表8.风险项目成本管理资源计划成本估算成本控制成本预算11成本估算成本估算就是计算出一个完成项目各活动所需各资源成本的近似值。当一个项目按合同进行时，应当区分成本估算和定价这两个不同意义的词。成本估算涉及的是对可能数量结果的估算--执行组织为提供产品或服务的花费是多少；而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用。成本估算只是定价要考虑的因素之一。成本估算包括确认和考虑各种不同的成本估算替代方案。例如，在许多应用领域，在设计阶段多做些工作可减少生产阶段的成本。成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多花的成本能否被以后的节省所抵消。12成本估算—输入WBS结构：WBS可用于建立成本估算以及确保所有工作成本均被一一估算。资源需求：。资源单价：做成本估算的个人和团体必须知道每种资源单价（例如：每小时人员费用，单位体积材料价格）以计算项目成本。如果实际单价不知道，那么必须要估算单价本身。活动历时估算：对于项目预算中包括财务费用（例如由利息引起的财务费用）的项目，活动历时估算会影响项目成本估算。估价发行物：可获得的用于成本估算的商业数据。输入1.工作分解结构2.资源需求3.资源单价4.活动历时估算5.市场价格表6.历史信息7.会计科目表8.风险13成本估算—输入历史信息：许多有关资源成本的信息可从以下一些来源获得：项目档案--项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录，这些相当详尽的记录可用以成本估算。在一些应用领域，个别小组成员也许保留这样的纪录。商业性的成本估算数据库--历史信息经常可从市场买得到。项目团队知识--项目团队的成员应该记得先前的实际或估算数，这样的信息资料也是有用的，但可靠性通常比档案要低得多。会计科目表：在项目成本估算中，项目成本应记入正确科目上。风险：在编制成本估算时，项目团队应考虑到风险信息，因为任何风险（威胁或机会）都将产生对项目成本的巨大影响。在对每项活动的成本进行估算时，项目团队要考虑风险影响的程度和范围。输入1.工作分解结构2.资源需求3.资源单价4.活动历时估算5.市场价格表6.历史信息7.会计科目表8.风险14成本估算—工具和技术类比估算法：类比估算法，也叫自上而下估算法，是用先前类似项目的实际数据作为估算现在项目的基础。类比估算是花费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估算是可靠的：先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的作估算的个人或小组具有必要的专门知识。工具和技术1.类比估算法2.参数模型法3.自下而上估算法4.计算机工具5.其它成本估算方法15成本估算—工具和技术参数模型法：参数模型法是把项目特征（参数）作为数学模型来预测项目成本。模型可简单（居民住房是以每平方尺的居住面积作为成本参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5-7子因子）。参数模型法的成本和可靠性变化很大，在下列情况下是可靠的：用来建模的历史数据是精确的用来建模的参数容易定量化模型可按比例调整（即对大型项目适用，也对小型项目适用）。3．自下而上的估算：该方法先将单个活动或工作包逐个估算，然后累加得到项目总成本。自下而上估算的成本和精度取决于单个活动或工作包的大小和复杂程度，较小的活动在提高估算精度的同时将增加成本。项目管理团队必须在精确性和成本间做权衡。4．计算机工具：诸如项目管理软件和电子表格的计算机工具被广泛利用于成本计算。这些软件可简化上述几种方法，提高考虑多种成本估算替代方案的速度。5．其他成本估算的方法：例如供应商报价分析。工具和技术1.类比估算法2.参数模型法3.自下而上估算法4.计算机工具5.其它成本估算方法16成本估算—工具和技术自下而上的估算：该方法先将单个活动或工作包逐个估算，然后累加得到项目总成本。自下而上估算的成本和精度取决于单个活动或工作包的大小和复杂程度，较小的活动在提高估算精度的同时将增加成本。项目管理团队必须在精确性和成本间做权衡。计算机工具：诸如项目管理软件和电子表格的计算机工具被广泛利用于成本计算。这些软件可简化上述几种方法，提高考虑多种成本估算替代方案的速度。其他成本估算的方法：例如供应商报价分析。工具和技术1.类比估算法2.参数模型法3.自下而上估算法4.计算机工具5.其它成本估算方法17成本估算—输出成本估算：成本估算是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。详细依据：成本估算的详细依据应该包括：估算工作范围的描述，这通常可由参考WBS获得。估算所依据的文档，即说明估算是怎样作出的。所作的任何假设的文档结果误差范围的说明。例如$10000±$1000表示：估算成本在$9000和$11000之间。详细依据的数量和形式因应用领域而异。保留原始资料对理解估算的编制过程十分有价值。成本管理计划：成本管理计划描述当实际成本与计划成本发生偏差时如何进行管理（偏差程度不同则管理力度也不同）。成本管理计划可以是高度详细或粗略的、可以是正规的也可非正规的。它是项目综合计划的一个辅助部分。输出1.成本估算2.详细依据3.成本管理计划18项目成本管理工具和技术1.成本预算工作与技术输出1.成本基准输入1.成本估算2.工作分解结构3.项目进度4.风险管理计划项目成本管理资源计划成本估算成本控制成本预算19成本预算成本预算是把估算的总成本分配到单个活动或工作包上去，建立基准计划来度量项目实际绩效。实际工作中可能规定在预算批准之后再作估算。但是，只要有可能，估算应在预算申请之前启动。20成本预算—输入成本估算：工作分解结构：确认了要分配成本的项目组成部分。项目进度计划：包括要分配成本的项目组成部分的计划开始和预期完成日期。这种资料的作用是将成本分配到发生成本的时段上。风险管理计划：风险管理计划常常包含成本应急储备或工作包预算。输入1.成本估算2.工作分解结构3.项目进度4.风险管理计划21成本预算—工具和技术成本估算的工具和技术：编制项目成本估算所用的工具和技术同样适用于编制各项活动或工作包的预算。工具和技术1.成本预算工作与技术22成本预算—输出成本基准计划：一种按时间分段的预算，可用来测量和监控项目的成本绩效。按时段把估算的成本叠加起来可求得成本基准计划。输出1.成本基准23项目成本管理工具和技术1.成本变更控制系统2.绩效测量3.挣值管理4.补充计划编制5.计算机工具输出1.修订的成本估算2.预算更新3.纠正措施4.完工估算5.项目收尾6.取得教训输入1.成本基准计划2.绩效报告3.变更申请4.成本管理计划项目成本管理资源计划成本估算成本控制成本预算24成本控制成本控制的内容有：对造成成本基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化得到一致认可；确定成本基准计划是否已经发生变化；实际变更发生时对其进行管理。成本控制包括：监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因。确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中。防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划。将批准的变更通知项目干系人。采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内。成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和4.3节中介绍的其它控制）。例如，对成本偏差采取不恰当应对措施常会引起项目的质量或进度问题或引起项目在后期出现无法接受的风险。25成本控制—输入成本基准计划：绩效报告：绩效报告提供了有关项目范围和成本绩效的资料。例如，哪些工作在预算范围内，那些没有。绩效报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。变更申请：变更申请可以有多种形式--口头或书面、直接或间接的、组织外部要求的或内部提出的、强制规定的或可选择的。实现这些改变可能要增加或减少预算。4．成本管理计划：输入1.成本基准计划2.绩效报告3.变更申请4.成本管理计划26成本控制—工具和技术成本变更控制系统：成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。它包括一些书面工作、跟踪系统和授权变更必需的批准层次。成本变更控制应和综合变更控制系统相结合。绩效测量：绩效测量技术帮助估算已发生的任何变更的大小。挣值分析对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起成本偏差以及决定是否需要采取纠正措施。挣值管理（EVM）：补充计划编制：很少有项目精确按计划进行。未来的变化可能需要对原成本估算进行修正或用其它方法估算成本。计算机工具。工具和技术1.成本变更控制系统2.绩效测量3.挣值管理4.补充计划编制5.计算机工具27成本控制—工具和技术修正后的成本估算：对用于管理项目的成本信息所做的修正。必要时，须通知有关的项目干系人。修正后的成本估算可能要求（也可能不要求）对综合项目计划的其他方面进行调整。预算更新：预算更新是一种特殊类形的成本修订。预算更新是对已经批准的成本基准计划的修改。这些数字通常在项目范围变化时才作相应的修改。有时成本偏差可能非常严重，需要重新制订成本基准计划，以