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第十讲战略控制主讲:蒋新宁一．战略控制的特征与原则所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”，所以，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，并不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做相应的调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。1．战略失效与战略控制所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。2．战略控制层次与类型战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。（1）战略控制战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。（2）作业控制作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。（3）战略控制与作业控制的区别A．执行主体不同。B．战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。C．控制目标不同。D．控制目的不同。3．战略控制的特征（1）渐进性；（2）交互性；（3）系统性。4．战略控制的原则（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。5．战略控制的条件（1）完整的企业经营战略规划；（2）健全的组织机构；（3）得力的领导者；（4）优良的企业文化。二、战略控制过程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果以及战略调整或变革。1．确定评价指标（1）公司经营业绩的评价指标A．投资收益率B．附加价值指标C．股东价值D．高层管理人员的评价指标E．关键表现域指标（2）事业部和职能单位经营业绩的评价指标如果企业由多个战略经营单位或事业部组成，可以使用多种与评估整个企业经营业绩一样的指标，如投资收益率、附加价值、股东价值等。但对于独立而特殊的职能部门，如研究开发部门，企业可以建立责任中心，以便对其进行专门的评价。2．评价环境变化为了评价环境的变化状况，企业战略管理者应经常注意和回答以下问题：（1）企业内部的优势是否依然是优势？（2）企业是否有新的优势？如果有，有哪些？（3）企业内部的劣势是否依然是劣势？（4）企业是否有新的劣势？如果有，有哪些？（5）企业外部的机会是否依然是机会？（6）企业是否有新的机会？如果有，有哪些？（7）企业外部的威胁是否依然是威胁？（8）企业是否有新的威胁？如果有，有哪些？3．评价实际效果通过上述工作，基本上可以将企业战略实施的业绩实况和环境变化状况评价出来，接着将企业战略实施的实况与战略实施计划进行比较，确定两者之间的差距及形成差距的原因。一般地说，形成差距的原因主要有：（1）环境变化。（2）短期化行为。（3）目标移位。4．战略调整或变革为了纠正战略实施过程中出现的偏差，使实际效果与预期目标趋向吻合，对企业战略进行适时调整或变革便十分必要。大量的实践表明，企业的成功或失败常常取决于管理者能否及时认识到需要进行战略调整的能力，一般而言，常见的战略调整有如下几种方法：（1）常规战略变化。（2）有限的战略变化。（3）彻底的战略变化。（4）企业转向。三、战略变革管理当战略实施的实际效果与预期目标偏差很大，而仅仅通过战略调整又难以达到纠正偏差的目的时，战略变革便成为一种现实选择。1．改革的力量分析改革的力量可以便地分成两类，即外部力量和内部力量。外部力量包括市场、技术和环境的变化。这些变化通常是企业控制不了的。内部力量在企业内部起作用，而且一般是在管理部门的控制范围之内。（1）市场的变化；（2）技术的变化；（3）环境的变化；（4）内部力量。2．确定战略变革的需要一般讲战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种。这样能避免过迟变革的代价。（1）提前性变革这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。（2）反应性变革在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机。在这种情况下企业已经对过迟变革付出了一定的代价。（3）危机性变革这时企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫性变革，往往以企业付出较大代价才能取得变革的收效。3．判断分析问题这一阶段的工作可环绕这三个问题来讨论。（1）什么是有别于问题表象的实质问题？（2）解决这个问题要改变什么？（3）变革的结果（目标）是什么？如何衡量这些目标？4．战略变革的阻力分析从阻力的性质分，战略变革的阻力可分为影响战略变革的惯性力理和对变革有意识的阻力。（1）影响战略变革的惯性力量影响战略变革的惯性力量可以从管理部门的偏好、管理风格和企业文化三个方面来进行深入分析。（2）对变革有意识的阻力对变革有意识的阻力主要来自以下三个方面。A．有些人反对评价变革的必要性及性质。这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态。B．有些人对变革缺乏承受能力，这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为阻力。C．有些人出于个人利益或集团利益，也人会人为地制造阻力，除了上述的几种办法外，还常常会采用攻击变革的行动者的办法，使变革无法顺利实施。2．确定战略变革的需要一般讲战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种。这样能避免过迟变革的代价。（1）提前性变革（2）反应性变革（3）危机性变革3．判断分析问题这一阶段的工作可环绕这三个问题来讨论。（1）什么是有别于问题表象的实质问题？（2）解决这个问题要改变什么？（3）变革的结果（目标）是什么？如何衡量这些目标？4．战略变革的阻力分析从阻力的性质分，战略变革的阻力可分为影响战略变革的惯性力理和对变革有意识的阻力。（1）影响战略变革的惯性力量影响战略变革的惯性力量可以从管理部门的偏好、管理风格和企业文化三个方面来进行深入分析。（2）对变革有意识的阻力对变革有意识的阻力主要来自以下三个方面。A．有些人反对评价变革的必要性及性质。这些人往往采用到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折于萌芽状态。B．有些人对变革缺乏承受能力，这些人往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为阻力。C．有些人出于个人利益或集团利益，也人会人为地制造阻力，除了上述的几种办法外，还常常会采用攻击变革的行动者的办法，使变革无法顺利实施。5．变革策略的选择一般讲，选择变革策略的主要因素有（1）战略方案的变革幅度和时间限制；（2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度；（3）实施变革阻力状况；（4）领导者能力。按照领导方式连续统一体理论，一端是在变革中可实行独裁管理的方法；另一端是变革中可实行民主管理的方法，在这二端之间可以产生多种领导方式，我们不妨把这中间部分称作参与管理的方法。在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：（1）压力和觉醒阶段。（2）干预和重定方针阶段。（3）调查分析阶段。（4）干预和承诺阶段。（5）实验和探索阶段。（6）接受阶段。6．变革计划的实施在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时机，二是选择变革的合适范围。7．变革的评价和控制这一阶段主要解决两个问题：（1）获得用于衡量预期目标的数据这里不仅要包括生产率等方面的变革成果数据，还必须包括变革过程中职工态度方面的测定数据。（2）确定整个变革期间改进的趋势趋势本身有三个方面：（a）变革的最初情况；（b）变革的规模发展；（c）变革的持续时间。谢谢