项目管理-采购管理(1)

项目管理—采购管理项目管理-采购管理2内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾项目管理-采购管理3采购概念采购定义–从项目组织外部获得产品或服务采购中的角色–买方•甲方、委托人、被提供人–卖方•乙方、供应商、承包商项目管理-采购管理4采购概念采购的重要性和必要性–降低成本–关注核心业务–引进技术–提高项目开发组织的灵活性–增强项目开发工作的责任性项目管理-采购管理5采购概念采购的基本原则–成本效益原则–质量原则–进度配合原则–公平竞争原则项目管理-采购管理6采购概念项目采购管理包括以下主要过程：–编制采购计划–编制招标(询价)计划–招标(询价)–供应商选择–合同管理–合同收尾项目管理-采购管理7内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾项目管理-采购管理8采购计划输入1.项目范围说明2.产品说明书3.采购资源4.市场条件5.相关计划6.约束与假设工具与技术1.自制-外购分析2.租赁分析3.专家判断4.合同类型选择输出1.采购计划2.工作说明书项目管理-采购管理9采购计划编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。–包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程项目管理-采购管理10采购计划：工具与技术自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低。–自制：make,指在组织内部进行某一项目工作–外购：buy,指从组织外部获得产品或服务–通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购项目管理-采购管理11采购计划：工具与技术x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0转折点法项目管理-采购管理12采购计划：工具与技术自制-外购分析（续）–在采购计划编制阶段做出自制-外购决策–同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本–其它考虑的因素•成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等项目管理-采购管理13采购计划：工具与技术订货提前期库存量（千克）300200R＝1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）项目管理-采购管理14采购计划：工具与技术合同类型选择–合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。–不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：•固定价（或固定总价）合同•成本补偿合同•单价合同项目管理-采购管理15采购计划：工具与技术固定价（或固定总价）合同•这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。•如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。•一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。•固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。项目管理-采购管理16采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－10000项目管理-采购管理17采购计划：工具与技术成本补偿合同•这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actualcost)，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。•这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。•这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。项目管理-采购管理18采购计划：工具与技术成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。项目管理-采购管理19采购计划：工具与技术成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）项目管理-采购管理20采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）项目管理-采购管理21采购计划：工具与技术单价合同–这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。–合同的总金额是完成项目的工作量的函数。–这类合同通常用于服务采购。项目管理-采购管理22采购计划：输出采购计划的主要内容1.采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2.所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3.所采购的每一种产品间彼此的联系；4.全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5.制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；6.采用什么类型的合同；7.对整个采购工作如何协调管理；8.如何管理多家供应商。项目管理-采购管理23采购计划：输出工作说明书（SOW，StatementofWork）–SOW足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。–“足够详细”（sufficientdetail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。–在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。项目管理-采购管理24内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾项目管理-采购管理25招标（询价）计划输入1.采购计划2.工作说明书3.其它计划工具与技术1.标准格式2.专家判断输出1.采购文档2.评价标准3.工作说明书更新项目管理-采购管理26招标（询价）计划编制招标（询价）计划的主要工作内容–准备开展招标（询价）工作需要的文件–确定合同鉴定的评价标准项目管理-采购管理27招标（询价）计划：输出招投标文件类型–投标邀请书（IFB）•邀请潜在的供应商投标的文件–询价邀请书（RFQ）•用于征求潜在卖方报价或标书的文件–建议邀请书（RFP）•邀请供应商提供方案的文件项目管理-采购管理28招标（询价）计划：输出RFP评价标准的制定–例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%专家建议:赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。项目管理-采购管理29内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾项目管理-采购管理30招标（询价）输入1.采购文档2.合格供应商列表工具与技术1.招标说明会2.广告输出1.建议书项目管理-采购管理31招标（询价）招标概念–招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。项目管理-采购管理32招标（询价）招标类型–公开竞争性招标–有限竞争性招标–询价采购–直接签定合同项目管理-采购管理33招标（询价）公开招标的特征–平等性–竞争性–开放性项目管理-采购管理34招标（询价）公开招标的一般流程–招标准备阶段–投标准备阶段–开标评标阶段–决策签约阶段项目管理-采购管理35招标（询价）公开招标的详细流程–组建招标班子–编制招标文件和标底–发布招标公告–投标者资格预审–文件答疑–开标、询标、评标–决标、授标、签约项目管理-采购管理36招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金项目管理-采购管理37内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾项目管理-采购管理38供应商选择输入1.建议书2.评价标准3.组织策略工具与技术1.合同谈判2.加权方法3.筛选法4.独立评价输出1.合同项目管理-采购管理39供应商选择供应商选择的一般步骤1.评估投标者的建议书2.选定投标者3.合同谈判4.签定合同项目管理-采购管理40供应商选择供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％项目管理-采购管理41供应商选择供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分30241328项目管理-采购管理42内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾项目管理-采购管理43合同管理合同管理就是确保卖方的行为符合合同要求。输入1.合同2.工作结果3.变更请求4.供应商发票工具与技术1.合同变更控制系统2.绩效报告3.支付系统输出1.通讯信函2.合同变更3.支付请求项目管理-采购管理44合同管理：应注意的问题合同的组织–集中订立–分散订立项目管理-采购管理45合同管理：应注意的问题集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。项目管理-采购管理46合同管理：应注意的问题合同违约责任–具备以下条件可以追究违约责任•有不履行合同的行为•有不履行合同的过错•有不履行合同造成损失的事实项目管理-采购管理47合同管理：应注意的问题合同的变更和解除–变更的含义•通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为–解除的含义•指消灭既存的合同效力的法律行为项目管理-采购管理48合同管理：应注意的问题合同的变更和解除条件–符合下述条件之一•当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益•由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行•由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行•由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项