项目管理-项目整体管理

项目整体管理CONTENT4.0项目整体管理介绍4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾本章重点了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素、工作绩效信息、项目章程的涵义；掌握整体管理的变更控制流程；掌握项目收尾的主要工作；了解初步范围说明书的主要内容；了解项目管理计划的内容和作用；项目整体管理启动计划执行控制收尾4.1、制定项目章程4.2、制定项目初步范围说明书4.3、制定项目管理计划4.4、指导和管理项目执行4.5、监督和控制项目工作4.6、实施整体变更控制here4.7、项目收尾解决“如何从全局来管理项目？”的问题整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。项目整体管理的位置过程组知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾项目整体管理的特点综合性项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划；项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组；项目控制：对变更进行综合控制；包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购全局性贯穿整个项目生命周期；全局平衡项目中相互冲突的目标；负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；系统性系统工程的方法和思想：整体-分解-综合如何理解项目整体管理整体管理（IntegrationManagement），又叫综合管理。它是项目管理的核心。项目经理是整合者（Integrator）。项目经理需要站在项目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。项目整体管理主要包括：在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。如何理解“项目经理是整合者(Integrator)”?整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角色，因此项目经理一定要有“全局观”。项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。作为整合者（Integrator），项目经理需要：与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making在相互竞争的多方面寻找平衡点（MakingTrade-off）。通过协调平衡，实现项目整体最优CONTENT4.0项目整体管理介绍4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾4.1制定项目章程1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目章程输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统(PMIS)3.专家判断4..项目选择方法工具与技术项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。作用：正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据正式任命项目经理及授权项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2014-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档理解项目章程要注意什么？项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括的主要内容。PMI认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不可少的。项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发，也可以由几方面的领导人联合签发。关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程的人来澄清。CONTENT4.0项目整体管理介绍4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾4.2制定项目初步范围说明书1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目初步范围说明书输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统(PMIS)3.专家判断工具与技术充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。作用：范围界定项目成功完成的标准(验收标准)项目范围管理的基础条件项目初步范围说明书内容项目和产品目标产品和服务需求验收准则项目边界项目需求和成果描述项目假设和制约因素初步项目组织项目可交付成果初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)初步WBS分解时间（进度）里程碑采购支出费用估算项目配置管理需求理解项目初步范围说明书要注意什么？初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核实）。核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的组织部分进行描述。应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的项目干系人。是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与细化那个阶段的项目范围。虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。CONTENT4.0项目整体管理介绍4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾4.3制定项目管理计划1.项目章程2.项目初步范围说明书3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目管理计划输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统(PMIS)3.专家判断工具与技术编制项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持续到项目收尾。作用：(1)保证项目顺利实施和目标实现(2)是项目实施的依据和指南(3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权(4)促进相目干系人之间有沟通与交流(5)使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保最小化实现目标项目管理计划的要求①目标性②系统性③经济性④动态性⑤相关性⑥层次性⑦职能性项目管理计划的内容主要内容：①范围管理计划②进度管理计划③成本管理计划④质量管理计划⑤过程改进计划⑥人员配备管理计划⑦沟通管理计划⑧风险管理计划⑨采购管理计划其他内容•里程碑列表•资源日历•进度基线•成本基线•质量基线•风险库项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个活动，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持活动一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_0109理解项目管理计划要注意什么？它是项目计划+管理计划的综合性文件，更侧重于管理计划。它必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。它可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项目干系人的批准。在项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。PMI认为项目不可以在没有计划的状态下执行。由于项目早期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步细化、渐进明细的，需要在整个项目期间不断审阅和更新。计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并且为不同的项目管理层级设置不同的控制细度。制定项目管理计划的另一个成果是支持性详细描述SupportingDetails），如假设条件、技术文件、与项目实施相关的标准文件等，它不包括在计划文件里面，但需要知道在哪里。PMBOK主要介绍的三个项目文件项目章程正式授予项目成立项目范围说明书要完成什么工作要产生什么可交付成果项目管理计划说明项目工作如何执行CONTENT4.0项目整体管理介绍4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导和管理项目执行4.5监督和控制项目工作4.6实施整体变更控制4.7项目收尾4.4指导和管理项目执行1.项目管理计划2.批准的变更请求3.批准的预防措施、纠正措施和缺陷修复4.经验性的缺陷修复5.管理收尾规程输入1.可交付成果2.工作绩效信息3.变更申请4.已实施的变更5.已实施的预防措施、纠正措施和缺陷修复输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统工具与技术为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品、成果或提供服务的能力。项目收尾过程的依据和输入可交付成果一定是可以验证和核实的验收的可交付成果(和客户期望一致)确认的可交付成果(和质量目标一致)工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目