项目管理01_如何实施scrum

如何实施scrum青岛易软天创网络科技有限公司2012/4/14（原作）彭优2017/04/26（精简）Page2总目录scrum流程scrum中常见问题项目经理相关研发团队相关测试人员相关会议相关2Page3scrum流程scrum的基本流程图scrum的基本流程详情实施scrum的两个阶段传统团队转向敏捷团队开好几个会议逐步找到适合团队的开发实践3Page4scrum的基本流程图4Page5scrum的基本流程详情5如上图所示，基本流程如下：产品负责人负责整理userstory，形成左侧的productbacklog。发布计划会议：productowner负责讲解userstory，对其进行估算和排序，发布计划会议的产出就是制定出这一期迭代要完成的story列表，sprintbacklog。迭代计划会议：项目团队对每一个story进行任务分解，分解的标准是完成该story的所有任务，最终每个任务都有明确的负责人，并完成工时的初估计。每日例会：每天scrummaster召集站立会议，团队成员回答昨天做了什么今天计划做什么，有什么问题。演示会议：迭代结束之后，召开演示会议，相关人员都受邀参加，团队负责向大家展示本次迭代取得的成果。期间大家的反馈记录下来，由po整理，形成新的story。回顾会议：项目团队对本期迭代进行总结，发现不足，制定改进计划，下一次迭代继续改进，已达到持续改进的效果。Page6实施scrum的两个阶段第一阶段：严格按照scrum的流程进行。scrum已经是最简流程，不宜再进行删减。学习一样东西很重要的就是初心，把原有的东西放下。组织结构层面的支持非常重要。第二阶段：根据团队实际情况进行调整。找到团队最佳的迭代周期。找到团队最佳的开发实践。建立产品的发布节奏。6Page7传统团队转向敏捷团队瀑布开发转向迭代开发。固定的迭代周期，迭代周期内不能随意改变需求。项目经理转向scrummaster（简称SM）放权产品经理转向productowner（简称PO）项目成员转向teammember需求改用userstory跟踪任务分解改为团队来做。任务指派改为自由领取。甘特图改用燃尽图。独立考核改为团队的共进退。7Page8开好几个会议计划会议第一部分：做好优先级的排序，考虑投入产出。计划会议的第二部分：团队分解，自主领取。每日的站立会议：控制时间，重在沟通，非汇报会议。不解决问题。演示会议：展示成果，得到反馈。提高团队成就感。回顾会议：逐步改进实践。8Page9逐步找到适合团队的开发实践结对编程代码规范源代码管理代码review每日提交交叉测试重构分享会议简单设计自动化测试框架9Page10scrum中常见问题如何写用户故事？如何决定用户故事的优先级？向迭代中添加需求，SM应该怎么做？10Page11如何写用户故事？角色，做的事情，价值或者原因。定义完成的标准。UserStory应遵循INVEST规则：Independent独立性，避免与其他Story的依赖性。Negotiable可谈判性，Scrum中的story不是瀑布开始某事中的Contract,Stories不必太过详细，开发人员可以给出适当的建议。Valuable有价值性，Story需要体现出对于用户的价值Estimable可估计性，Story应可以估计出Task的开发时间。SizedRight合理的尺寸，Stories应该尽量小，并且使得团队尽量在1个sprint(2weeks)中完成。Testable可测试性，UserStory应该是可以测试的，最好有界面可以测试和自动化测试。每个任务都应有JunitTest.11Page12如何规定用户故事的优先级？根据需求的价值和投入来估算ROI，投入产出比。有的需求价值很高，但开发团队实现起来非常难，也是不行的。12Page13向迭代中添加需求，SM应该怎么做？某天，大老板说，我们要做个什么东东。产品经理就找项目经理(scrummaster)说，“老板说了，要做个什么事情”，项目经理就把需求加上去了。或者产品经理直接找到研发人员，偷偷摸摸的加上某功能。向迭代中添加需求是scrum杀手，scrummaster应勇敢的说“不，请等待n周！”研发人员：没有在（禅道）任务列表中的不做！！！scrummaster：没有放入（禅道）sprintbacklog的不做！！！13Page14项目经理相关14Page15角色的转变从原来的管理者转变为服务者心态的调整，从事必躬亲改为放权放手让团队去做，允许团队犯错15Page16考核的转变敏捷开发团队更是一个整体。共进共退，荣誉与共团队的集体考核团队内部自己进行考核16Page17后续的发展scrummaster做到最成功的地方就是，这个团队不再需要你了。那么肯定有项目经理犯嘀咕了，那我怎么办啊。可能的方向：scummastertrainer：培养更多的scrummaster带其他的团队专向架构师转向产品转向开发团队17Page18研发团队相关团队人数要适当包含多种能力和角色将指派任务改为自由领取每次迭代改进一点形成自我组织的团队将镀金行为转换为迭代需求文档是必要的记得更新任务状态18Page19团队人数要适当有的团队人数太多，每天早上开站立会议都要很长时间。团队人数太少，无法完成大的功能突破。建议5-9人。scrummaster和productowner不是team成员19Page20包含多种能力和角色比如后台和前台比如测试比如DBA完成本期迭代所需要的所有技能20Page21将指派任务改为自由领取传统项目管理中，都是项目经理分解任务，然后指派到人。现在改为团队自主分解，自由领取。一定要选择自己感兴趣的。21Page22每次迭代改进一点在每次迭代后，找到可以改进的地方持续改进找到适合团队最佳的开发实践22Page23要形成自我组织的团队要形成自我组织的团队。项目经理的放权。开发团队成员自主意识的崛起。23Page24将镀金行为转换为迭代需求某位开发人员很开心的说，我又增加了一个功能。这个功能可能会酷，但它不在我们的计划范围内。功能可能会带来很多意想不到的问题，甚至后果很严重。有想法可以提技术类的需求，排到迭代中。24Page25文档是必要的敏捷并不是不需要文档各种各样的设计文档，比如数据库设计文档，api接口文档。安装部署文档。25Page26记得更新任务状态燃尽图开始横着走啦。每天应当重新估计自己所负责任务的预计剩余时间。26Page27测试人员相关bug管理及时关注task及bug的进度积极并认真地参与会议测试用例需经产品经理和开发人员复查27Page28bug管理所有bug，不论bug的严重程度和bug的紧急程度，都要在禅道上有体现。确认是bug的，关闭该bug时，解决方案不是“已解决”的，都必须备注关闭原因。其中“不予解决”和“延期处理”的必须经产品经理确认后方可关闭。每天下班前在对应的项目群里发出所有未修正的bug列表，并@对应开发。线下测试时新版本发布后，先验证禅道上已解决的bug，再继续接下来的测试工作。28Page29及时关注task及bug的进度最小可测试单元完成开发后，及时测试bug修复后，及时部署到测试环境并回归29Page30积极并认真地参与会议务必参与以下会议需求讨论会每日站会参会前一定要准备充分，如在需求讨论会之前，熟悉需求文档、原型图和流程图。30Page31测试用例需经产品经理和开发人员复查测试用例完成后，需告知产品经理和开发人员产品经理和开发人员可以从不同的角度对测试用例进行完善。31Page32会议相关计划会议不宜太长站立会议不宜太长演示会议的必要性回顾会议的必要性32Page33计划会议不宜太长33产品计划会议和迭代计划会议严格控制在一天内结束。scrummaster需要主要掌控会议进程。在召开产品计划会议之前，scrummaster和产品负责人可以事先做一些准备。Page34站立会议不宜太长站立会议最好控制在15分钟内。站立会议主要的目的在于沟通，团队成员之间彼此更新信息，及时发现风险。不是问题的解决会议。问题应该在会后讨论，并由相关人员加以解决。34Page35演示会议的必要性演示会议是非常好的展示团队风采和提升团队士气，增加成就感的方式。也是非常好的展示产品和获得反馈的机会。也是对外证明，我们的游戏规则是遵守的，你可以信赖我们。35Page36回顾会议的必要性回顾会议是为了持续改进。会议要形成计划，产生行动。36Page3737谢谢结束