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1.价值链竞争优势的权衡式保护当一个企业要模仿其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。一般来说，如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动，企业就不愿模仿，即回避权衡取舍2.战略实施与企业文化有何关系？企业文化既可以成为战略成功的动力，也可能成为战略实施的阻力。因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果。3.组织结构适应战略的标准是什么？1.产生共同的愿景：是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化2.反映企业组织的前进趋势：是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向3.具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力一、掌握明茨伯格的战略5P模型？掌握战略管理的构成要素？计划（凡事谋划在前，行事在后）模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产）计策（强调为击败竞争对手而采取的一种手段）定位（强调企业适应外部环境，以便更好的竞争）观念（强调战略过程的集体意识，企业成员共享才能形成一致的行动）产品与市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用二、掌握战略控制的四种类型，了解战略控制与作业控制的区别。1.避免形：使不适当的行为没有机会产生开关型：在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行事后型：对行动的结果与期望的标准比照，然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正事前型：对行动的结果进行预测，根据预测值与期望值进行比对，发现可能的偏差，进行校正2.1）执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。（3）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。（4）控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。三、根据波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？.成本领先集中一点别具一格四、了解战略管理层次公司层战略（指明方向）业务层战略（指明采取何种措施）职能层战略（指明如何实施）五、掌握价值链分析原理？价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的？1.基本原理：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。2.价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。可以分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。七、掌握PEST模型及波特的五力分析法Pest是指政治经济社会文化技术外部环境总体环境分析五力是指供应者，购买者，潜在进入者，行业内竞争者，替代品外部环境行业环境分析八、掌握核心能力及特征。掌握营销能力的构成。1.核心能力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识营销能力的构成：产品竞争能力，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力九、了解企业有形资源与无形资源构成有形：人力资源，财务资源，物质资源，组织资源无形：技术资源，商誉十，掌握SWOT分析法。S：优势w劣势O机会t威胁主要用来分析企业的内外部环境，从而达到制定相应的战略的目的十二、掌握三种紧缩型战略。了解放弃战略与清算战略的区别。三种紧缩战略：适应型紧缩战略（度过外部环境所带来的危机），失败型紧缩战略（最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱，保存实力），调整型紧缩战略（使有限的资源分配到更有效的使用场合）十三。掌握波士顿矩阵法.明星：增长率高和市场份额高奶牛：低增长率和高市场份额狗类：低市场份额和低增长率问号：低市场份额和高业务增长率十四、掌握三种竞争优势理论.1..成本领先：含义：成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位。驱动因素规模经济经验曲线范围经济生产技术产品设计不同的资源外取措施会导致不同的成本结构威胁：新技术的应用低劣的质量资源外取的社会、政治和经济风险2.差异化战略含义：如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。驱动因素：优质的品牌形象、定制化、独特的款式、交货速度、购买的便利性以及不同寻常的高质量威胁：（1）未能增强购买者支付高价的意愿（因顾客不关心某项差异化）。（2）低估差异化的成本。（3）超越购买者的需求（过度差异化，提供顾客不需要的特征）。（4）低成本的模仿。3.重点集中战略含义：重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品服务。采用该策略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。驱动因素：威胁：集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例，因而会面临前面提到的所有威胁。（1）企业可能面临竞争对手的“反集中”的威胁（对手可能集中在更为狭窄的细分市场中）。（2）集中市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。十五.掌握并购战略（含义、动因及类型）、含义：收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心能力的目的。动因：购并可以缩短企业的扩张时间；购并可以降低市场进入壁垒；购并可以促进企业跨国发展。类型从行业角度：横向购并，混合购并从是否通过中介机构：直接收购，间接收购从购并动机：善意收购，恶意收购从支付方式：现金收购，股票收购，综合证券收购掌握战略与组织结构的相互关系.（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。（3）组织结构仰制着战略。与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就很少能在实质上改变当前的战略动态变迁规律发展阶段企业特征结构类型1简单的小型企业；只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场-从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位20、掌握战略与资源的相互关系，特别是战略与资源的动态组合。1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；3、战略可促使资源的有效储备。动态相辅效果（1）物的动态相辅效果：这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略。（2）资金的动态相辅效果：是指企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面相辅效果。动态相乘效果：是指企业将来的战略能够有效的使用现在战略运行中产生的看不到的资源的效果，也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可能被将来的领域使用21、掌握战略与总经理类型的匹配有人根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，将企业战略划分为：（1）剧增战略；（2）扩充战略；（3）连续增长战略；（4）巩固战略；（5）收获战略；（6）收缩战略。开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三种战略中的作用是递减的，而在巩固战略、收获战略和收缩战略中，开拓型总经理难以发挥作用。交际型的总经理由于缺少必要的创造力和精力，在实施剧增和扩充的战略中一般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地的发挥着一定的作用。二.财务分析五大指标体系（1）收益性指标：分析该类指标目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。包括资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、股利发放率、市盈率、销售利税率、毛利率、净利润率、成本费用利润率等。（2）安全性指标：分析安全性指标目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。分析用主要指标：流动比率、速动比率、资产负责率、所有者（股东）权益比率、利息保障倍数。（3）流动性指标：分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。主要分析指标：总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等。（4）成长性指标：分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。用发展的眼光看企业，动态分析其财务指标，对战略制定者特别重要。主要分析指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。（5）生产性指标：分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。主要分析指标：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资等。三.战略管理概念：构成要素：（一）产品与市场范围企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。（二）增长向量（成长方向）成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。（三）竞争优势竞争优势说明了企业所寻求的，表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。（四）协同作用：是指若干因素的有效组合可以比各个因素的单独作用产生更大的效果.四.波特认为，企业竞争优势的获取有三种策略（1）成本领先（2）产品差异化（3）市场集中战略五.职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的战略。其核心是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。职能战略可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。六.企业目标应注意的问题（1）目标应有明确的指向性。为此目标必须比“利润最大化”这些的核心原则更具体。目标应为企业准备采取行动提供指导。（2）只要可能，战略目标应定量化。（3）目标设定要有一个明确期限（4）目标应具有挑战性。七.目标的确定至少具有两个作用：第一，激励作用。一个共同的目标会给员工一种使命感，让他们知道自己和伙伴们在为一个共同的目标工作。第二，竞争作用。通过清晰地表明自己希望得到的竞争位置，企业可以创导竞争者将努力集中到别处。如：通用电气承诺在其面向的市场上都“数一数二”，这将会对竞争对手产生重大影响。八.企业战略制定主要解决四个问题：（1）如何利用机会与规避威胁（2）如何分配资源（3）如何与同行业企业展开竞争（4）如何发挥职能部门的作用为总体战略服务。九.企业战略实施要求1、卓越的战略领导2、战略与企业组织结构相适应；3、战略与企业的资源分配相适应；4、战略与企业的组织激励系统相适应；5、战略与企业文化相适应；6、战略与企业内的信息沟通相适应十.战略控制三要素：1、确定评价标准2、实际工作成果3、评价工作成绩十一.战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施的结果基本上符合预期的计划的必要手段。战略控制体现在两个方面：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案十二.战略控制与作业控制的区别：（1）执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。（3）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。（4）控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题.十三.效率——正确地做事。企业应该分配和利用资源，以便最大限度地扩大收益。效能——做正确的事。资源应该配置到那些能够满足