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《企业战略管理》（黄旭）黄旭西南财经大学MBA教育中心(MBA)《企业战略管理》（黄旭）第四章竞争战略第五章总体战略第六章战略选择第三篇战略选择《企业战略管理》（黄旭）第四章竞争战略第一节战略制定基本框架第二节竞争优势与竞争战略第三节基本竞争战略第四节不同产业环境和市场环境中的竞争战略《企业战略管理》（黄旭）第一节战略制定基本框架战略制定一般战略基于价格基于差异化基于集中可选的方向市场渗透市场开发产品开发多样化可选的方法内部发展购并联合开发/联盟战略什么基础？可选的力度攻势守势转向撤退哪个方向？何种力度？什么手段？《企业战略管理》（黄旭）一、战略制定可选择的方向（一）市场渗透战略（二）市场开发战略（三）产品开发战略（四）多元化战略《企业战略管理》（黄旭）（一）市场渗透战略•1、内涵——通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。•2、适用性：–市场未饱和–现有用户对产品的使用率还可显著提高–在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。–在历史上销售额与营销费用曾高度相关。–规模的提高可带来很大的竞争优势。•3、方法•4、考虑因素《企业战略管理》（黄旭）（二）市场开发战略•1、内涵：将现有产品或服务打入新的市场•2、适用性：–企业在所经营的领域非常成功–存在未开发或未饱和市场–企业拥有剩余资源和能力–营销渠道的可获得性•3、考虑因素《企业战略管理》（黄旭）（三）产品开发战略•1、内涵：通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售•2、适用性：–企业属快速发展的高技术产业–企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品，可吸引老用户试用改进了的新产品–企业拥有较强的研发能力。•3、方法•4、考虑因素《企业战略管理》（黄旭）（四）多元化战略（非相关多元化）•1、内涵：为新客户提供新的产品和服务。又称创新经营战略——最有风险和创新性的战略2、考虑因素《企业战略管理》（黄旭）二、战略制定可选择的力度（一）守势战略(稳定型战略)（二）攻势战略(扩张型战略)（三)转向战略（四）撤退战略(紧缩型战略)《企业战略管理》（黄旭）（一）稳定型战略•1、内涵•2、特征–满意过去的目标，追求与过去相似的经营目标–业绩按大体相同的比例递增–向市场提供与过去相同或基本相同的产品和劳务•3、原因•4、类型–无变化战略(NoChangeStrategy)–维持利润战略(ProfitStrategy)–暂停战略(PauseStrategy)–谨慎实施战略(Proceed—With—CautionStrategy)《企业战略管理》（黄旭）•1、内涵•2、特征–超过社会平均利润率的利润水平–增长率高–非价格竞争手段–勇于创新–积极适应环境和创造机会•3、原因•4、可供选择的战略–（1）单一经营战略–（2）同心多样化战略–（3）纵向一体化战略–（4）横向一体化战略–（5）复合多样化战略（二）扩张型战略《企业战略管理》（黄旭）（三）紧缩型战略•1、转向战略（收缩战略）•适用于：–企业目标未实现–竞争力弱–改进业绩的压力大–企业领导者在战略管理上失误《企业战略管理》（黄旭）（三）紧缩型战略•2、放弃战略适用于：–分公司的失利使公司整体业绩不佳–分公司与其他公司组织不相适宜–企业资金短缺–政府的反垄断措施《企业战略管理》（黄旭）（三）紧缩型战略•3、清算战略–公司已采取了转向和放弃战略，但均未成功–公司除清算外的唯一选择是破产–公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小《企业战略管理》（黄旭）三、战略制定可选择的方法1、内部发展•优点–规模增长–相容的文化–鼓励内部企业家精神–内部投资•缺点–缓慢–需要创造新的资源–增加产业生产量/低于进入规模–若失败容易得不偿失《企业战略管理》（黄旭）2、购并优点–速度快–可以获得和提升公司资源–排除潜在的竞争对手缺点–收购成本高–伴随着不必要的附属业务–组织中存在的冲突可能阻碍整合过程–做出重大承诺并承担大量义务战略制定可选择的方法《企业战略管理》（黄旭）3、联合开发/联盟战略•优点–可以获得互补资产–速度•缺点–缺乏控制–援助潜在的竞争对手–长期有效性问题–很难把知识整合起来战略制定可选择的方法《企业战略管理》（黄旭）第二节竞争战略与竞争优势•一、竞争优势与价值创造•二、价值图：基本战略与价值管理•三、生产者矩阵：建造优异企业•四、可持续竞争优势•五、竞争优势的起源《企业战略管理》（黄旭）一、竞争优势与价值创造•1.竞争优势的框架–定义：公司拥有业绩超过行业平均水平（盈利性）的能力。–基本框架《企业战略管理》（黄旭）一、竞争优势与价值创造：基本框架相对于竞争对手创造的价值相对于竞争对手的差别化定位行业结构公司的赢利性相对于竞争对手的成本定位《企业战略管理》（黄旭）价值创造(valuecreation)•可察觉收益（perceivedbenefit)•消费者剩余(consumersurplus)–消费者剩余的组成–价值图（顾客矩阵）《企业战略管理》（黄旭）消费者剩余的组成+可察觉毛收益-使用成本-交易和购买成本=可察觉收益B（3000）-货币价格P（2700）=消费者剩余B-P（300）《企业战略管理》（黄旭）创造的价值(B-C）•=消费者剩余+生产者利润•=（B-P）+（P-C）•=B-C•=消费者的可察觉收益-投入成本《企业战略管理》（黄旭）创造的价值的构成消费者剩余B-P生产者利润P-C成本CBPC单位产品创造的价值《企业战略管理》（黄旭）二、价值图(顾客矩阵)——表明消费者剩余的竞争影响价格P质量Q•凌志•奔弛更高的消费者剩余更低的消费者剩余《企业战略管理》（黄旭）价值图(顾客矩阵)•1.战略钟：基于市场的竞争战略，各种战略与特点。•2.构造价值图–确定需求细分市场；–确定市场中顾客所察觉的价值构成；–组成排序与权重；–评价公司及竞争者在价值方面的绩效；–结合价格信息确定位置。《企业战略管理》（黄旭）战略钟价格顾客可察觉价值61834527《企业战略管理》（黄旭）三、生产者矩阵•1.基本结构；有效性/单位成本（成本效率）–落后企业–成本驱动企业–差别驱动企业–优异企业《企业战略管理》（黄旭）生产者矩阵•高落后企业在有效性与成本方面都不足成本驱动企业（减员、流程再造、扁平化、合理化、外包、基准化等）差别化驱动企业（顾客导向、创新、适应环境变化等）优异企业在有效性与成本方面都卓越（有效率地差别化）成本效率有效性（满足顾客可察觉收益）高《企业战略管理》（黄旭）•2.与顾客矩阵的关系：–改变生产者矩阵中位置以适应价值图中定位。•3.实现生产者矩阵中的定位根据特定市场的顾客需要，改变价值链（或价值系统）的结构与联系、改变收益或成本驱动力；–系统竞争力：•提高有效性——价值保障、价值提升、创新；•提高成本效率——持续降低成本、控制与协调、规模与范围经济、要素成本等。生产者矩阵《企业战略管理》（黄旭）4.竞争战略的演变•哪个市场？哪个细分市场？对顾客而言，可察觉价值是什么？以低成本提供B的关键竞争力是什么？你的核心竞争力？内部开发、联盟、收购N差距能消除吗？可行/停止YN改变目标市场《企业战略管理》（黄旭）四、可持续竞争优势•1.竞争优势的持续性：–问题：•模仿者竞争力下降或破产•创新者–为什么有的公司一直比竞争者经营得好？–是什么使公司保持有持续的竞争优势？《企业战略管理》（黄旭）资源基础的企业理论价值能力资源存量和独特能力异质性、稀缺性、不易流动性2.获取持续竞争优势：《企业战略管理》（黄旭）竞争优势的维持与演变优势劣势可变因素不变因素《企业战略管理》（黄旭）隔绝机制(isolatingmechanism)模仿障碍；提前行动者优势。《企业战略管理》（黄旭）2.取持续竞争优势:隔绝机制•1）模仿障碍(impedimentstoimitation)–模仿的法律限制–获取投入或顾客的优越途径–市场容量和规模经济–无形的模仿障碍：•原因不明•对历史环境的依赖•社会复杂性《企业战略管理》（黄旭）构成竞争优势的主要方面：外在因素内在因素1）商标企业文化2）专利企业员工的素质与凝聚力3）版权企业管理体系4）品牌行业知识与经验《企业战略管理》（黄旭）•2）提前行动者优势(early-moveradvantages)–学习曲线–网络外部性–声誉和购买者不确定性–购买者的转换成本隔绝机制《企业战略管理》（黄旭）五、竞争优势的起源•1.创造性破坏–静态效率与动态效率–企业战略的制定《企业战略管理》（黄旭）经济盈利性时间优势的形成优势的维持优势的侵蚀超级竞争和竞争优势《企业战略管理》（黄旭）时间经济盈利性优势1优势2优势3优势4超级竞争和竞争优势《企业战略管理》（黄旭）•2.创新激励–沉没成本效应（sunkcosteffsct)–替代效应(replacementeffect)–效率效应(efficiencyeffect)竞争优势的起源《企业战略管理》（黄旭）竞争优势的起源•3.国家环境——“钻石”模型：–要素条件–需求条件–相关的供应商或支持性产业–战略、结构与竞争《企业战略管理》（黄旭）•4.创新管理–公司内；联结管理；公司内企业家等；–Spin-off，合资，战略联盟等；–政府—私人合作研究；高技术项目。竞争优势的起源《企业战略管理》（黄旭）竞争状况的演变与影响垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱企业实力少多企业数目1234BAC《企业战略管理》（黄旭）课后作业•利用价值地图(顾客矩阵)、生产者矩阵等工具，分析你所在公司或分部的竞争战略，并回答以下问题：–公司目前所在的行业有哪些细分市场？其各自特点是什么？公司市场战略是什么？价格策略是怎样的？–目前，公司在价值图上的定位如何？–公司是否有必要重新定位？如何定位？为什么？《企业战略管理》（黄旭）第三节基本竞争战略•一、成本领先战略•二、差异化战略•三、集中化战略《企业战略管理》（黄旭）一、成本领先战略(一)涵义：努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。(二)优势：1.若行业中的企业以类似的价格销售各自的产品，成本领先者因为有低成本优势，可以得到比其它企业高的利润，从而增加企业价值；2.若行业趋于成熟，展开价格战时，成本领先者可以凭借其低成本坚持到最后，具有较为持久的竞争力。（三）成本优势的经济学逻辑（四）从成本优势获得利润(五)适用性《企业战略管理》（黄旭）(五)以优越的成本地位为基础建立竞争优势的适用性•规模经济和学习经济的潜力•加强B的机会受产品性质的限制•消费者对价格比对质量敏感•产品是搜寻型商品而非经验型商品《企业战略管理》（黄旭）（六）评估公司成本状况•1、成本分解–成本特性：变动成本、固定成本、半固定成本–投入类型：制造成本、非制造成本•成本结构的变化•活动-成本分析法《企业战略管理》（黄旭）（六）评估公司成本状况•2、成本驱动力–与公司规模、范围或经验有关的成本驱动力•规模经济•范围经济•产能利用率•学习曲线–与公司规模、范围或经验积累无关的成本驱动力•投入价格•地理位置•密度经济•复杂性/专业性•流程效率•企业政策•政府政策–与交易的组织形式有关的成本驱动力•纵向链的组织•代理效率《企业战略管理》（黄旭）二、差异化战略•（一）差异化战略的核心：提供比竞争对手更高的B来创造产品差异•（二）差异优势–收取产品高价–提高销量（赢得额外顾客）–获取顾客的忠诚•（三）差异优势的经济学逻辑•（四）从差异优势中获取利润•(五）适用性《企业战略管理》（黄旭）(五)以更好的差异为基础建立竞争优势的适用性•消费者愿意为增强B的特性付出额外的溢价•规模经济和学习经济很大并已被现有公司充分利用•产品是经验型商品而非搜寻型商品《企业战略管理》（黄旭）（六）产品差异优势的来源分析•1、收益驱动力–产品的物理特性–服务或互补产品的数量和特性–与产品销售或交货相关的特性–有关使顾客形成对产品性能感性认识或使用成本期望的特性–对产品的主观想像《企业战略管理》（黄旭）C2、确定和估计可察觉收益的方法功效定价分析法特性评分法联合分析法保留价格法（六）产品差异优