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项目管理2•系统了解项目管理理论•熟悉项目管理概念•初步掌握项目管理过程和技巧•通过项目实际案例领会项目管理的思想•用项目管理的方法来指导项目实践•交流项目管理经验课程目标3学习方式•个人—提问—经验交流—教训•分组（选出项目经理，保证成员的差异性）—讨论—模拟•案例学习4讲课提纲•第一次课：—项目管理背景与发展—项目与项目管理的基本概念—项目干系人管理—项目的组织结构—项目管理过程与项目生命期•第一次课：—项目范围管理—项目时间管理•第二次课：—项目成本管理—项目沟通管理—项目人员管理—团队建设、高效个人•第二次课：—项目风险管理—项目质量管理—项目综合管理—项目经理—项目管理工具—总结，书籍、资源推荐5变化是永恒的！•20世纪60年代：大规模生产，重在产量；•20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性；•20世纪80年代：产品多样性；•20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；•当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。•环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。6职能型组织公司职能部门职能部门职能部门稳定的过程稳定的过程稳定的过程稳定的产品稳定的中间产物稳定的输入源：RodneyTurner教授7项目型组织公司职能部门职能部门职能部门新颖的过程新颖的过程新颖的过程定制的产品定制的中间产物定制的输入源：RodneyTurner教授8项目管理基本过程（示例）定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果（Deliverable）完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告。监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划。9PRINCE2项目管理过程控制阶段开始项目启动项目管理产品交付项目计划编制公司级或项目群管理指导单个项目项目委托项目摘要授权PID建议报告阶段收尾报告项目收尾报告经验教训工作包授权质量检查点工作包收尾完成项目管理阶段过渡10为什么需要项目管理（1）•市场竞争的要求：—更快，更好，更低廉（Better，Faster，Cheaper）—变化的内外部环境•人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂—合同项目管理和外包（Outsourcing）—多兵种协同作战，对项目管理提出挑战•面临来自世界范围内的竞争•商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败—EPM（企业级项目管理）概念的流行11为什么需要项目管理（2）•越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；•越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。•项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！”—需要项目管理有效的组织和协调—需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训新时期要求高素质的人才！12项目管理在国外的发展•长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益—美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程–NASA（航空航天项目）–SEI（国家软件采购项目质量标准制定）—欧洲则发源于建筑、工程项目管理—殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的•标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；—PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和认证；•职业化：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。13项目管理已经成为WTO时代的共同语言软件、IT行业：•Microsoft；•IBM；•惠普；•Dell。电信行业：•AT&T；•朗讯科技；•诺基亚。制造业：•摩托罗拉；•柯达；•福特汽车。建筑、工程行业：•Bochtol；•Chevron；•美国军方工程公司。源：美国著名大学Berkeley项目管理研究中心14美国项目管理学会(PMI)•建立于1969•Philadelphia,PennsylvaniaUSA•100000会员（125个国家）•PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家）•项目管理领域的领导者•发行了PMBOK•项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。15项目管理在国内的发展•其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉）•项目管理知识和最佳实践有待普及—项目管理符合朴素的通用管理理念；—无论是传统行业，还是新兴行业；—项目管理的知识、技能成为职业培训的重要组成部分。•PMP认证在2000年突然升温，培训市场迅速膨胀•IPMP认证从2001开始•劳动部推行“项目管理师”资质认证•国内各行业人士渴望接受项目管理的培训、并用之于实践中16项目管理，从哪里入手？持久和成功的变革17项目管理概述•项目和项目管理的基本概念•项目干系人•项目的组织构架•项目的生命期•项目管理过程18项目的定义•什么是项目？—通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。—Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.—解决一个问题；—把握一个机遇；—实现一个结果；—。。。。源：PMBOK2000项目的特点一次性，有始有终；可交付成果（Deliverable）具有独特性；实现某个具体的目标；项目受到一些约束；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界；通过计划和控制来防止失败。19项目的三个约束条件质量成本时间牵一发而动全身范围风险20例：新产品开发速度与经济收益ToTpTbTsTrTfTbeTe现金流－＋创新期项目生命期ToTpTbTsTrTfTbeTe=机会=感知到=规格完成=产品发布=第一次销售=盈亏平衡=退出市场=开始立项21进入项目时代•建立一个新企业•开发一个新产品•实施一项新工程•规划一项新活动举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析油田开发举办奥运会开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施建立人员激励机制PM培训家庭购房子女培养考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？22项目•有始有终开始和结束•独特的产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制运作•重复的•正在进行的•重新设定目标，继续项目与运作（Operation）的关系23项目－－引入变革与创新•项目的价值：—为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。—引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！—组织的运作与项目－－动态的平衡。收入现在未来目标项目1的价值采用项目124组织中的项目与运作运作运作管理组织管理体系人组织项目管理管理体系人项目能力项目源：《项目管理手册》R.T.25公司发展与项目和运作•在了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。使命5－10年目标战略战术计划综合层（目标和目的）策略层（里程碑）战术层（具体活动）综合层（年度目标）策略层（活动）战术层（具体活动）运作项目企业计划层次123层次123源：《项目管理手册》R.T.26组织目标－项目－个人竞争分析发展目标发展策略项目群目标项目群策略项目目标项目策略工作区域目标工作区域策略小组目标小组策略个人目标个人策略环境为项目编制策略计划27战略计划编制–关注项目各个阶段ProjectWorkFamilyObjectivesPurposeBenefit环境环境收益项目产品目标项目工作收尾执行设计可行性研究小组/个人目标项目/工作区域目标公司/项目群目标源：RodneyTurner教授28项目模型项目产品目标项目工作产品获益/目的业主（所有者）承包商业主的利润承包商的利润29明确定义的项目目标明确定义的方法是否是否项目分类：“目标－方法”矩阵第2类项目产品开发第4类项目研究和组织变革第1类项目工程第3类项目系统开发30练习：定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）•明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？•可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？•可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？•相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？•可跟踪性（Trackable）：你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？•补充：基于的假设和不确定因素。•并回答三个问题：—在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？—当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？—谁对以上两个问题有发言权？31什么是项目管理•项目管理就发生在我们身边：—解决一个问题；—组织一个活动；—创造一个新的的事物；—当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。。。32项目管理的定义•什么是项目管理—通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。源：PMBOK2000项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。33PMBOK—PMBodyofKnowledge项目管理知识体系应用领域知识与实践一般管理知识与实践被普遍接受的项目管理知识与实践PMBOK34项目管理所需的技能•硬技巧（方法、过程、技能）—计划、跟踪、控制—报告软技巧（人员管理）领导团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听35项目管理的功能＋工具与技术范围组织质量项目目标（有利的变化）成本时间CPA/CPMPERTC/SPECC/SCSCTQM组织分解结构职责表网络图横道图产品分解结构●综合层●策略层●战术层质量保证质量控制员工对质量的态度配置管理程序手册质量审核成本分解结构成本控制立方(Costcontrolcube)36项目干系人（Stakeholder）•参与项目或受项目影响的个人或组织•主要的项目干系人—项目经理—客户—项目执行组织—项目团队及相关人—项目赞助者、发起人—项目竞争对手—公众、社团、政府等等。。。项目经理需要：—了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。—项目干系人管理。37项目干系人之间的关系（举例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议38项目成功的关键因素•要求你考虑：—谁是项目干系人？—项目干系人的期望是什么？•在开始时不可能达成完全的一致意见—但至少要明确他们是谁？—他们想得到什么？•最终你的目标是使每一个人得到合理的满意—并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。39项目干系人的真实需要？•高级经理？•项目经理？•项目团队成员？•销售人员？•客户？•无视潜在需求往往会导致项目失败。•例：—客户：我们需要一个激励方案来促进销售。—真实需求：提高销售。40干系人登记表（示例）项目名称：评审者：序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议1234541结合小组的项目，分析项目干系人，编写干系人登记表。练习42项目生命期示例•定义阶段的意义—有利于进行计划和对项目进行控制—定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点•阶段点评审：—确保前一阶段的正确性和完整性；—为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；阶段点需求分析阶段点阶段点模块测试系统测试阶段点阶段点运行维护详细设计初步设计产品线管理开发组系统测试部客户服务部编码43项目管理生命期与项目生命期•项目管理生命期：以管理过程为主线；•项目生命期：以项目产品为主线。定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项