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项目管理2002/08/29华为－惠普公司目标理解项目管理的要素升华您的项目管理技能在您的有关工作中应用项目管理理解影响项目管理成功的因素了解项目管理软件的作用项目相关活动确定的目标或结果开始和结束项目管理明确项目目标计划项目活动确保项目实施成功客户满意客户满意工作与结果“theapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject”.对项目经理的要求技术技能项目定义项目计划项目实施人员技能项目组领导引导会议有效沟通项目管理过程流程图whatwhyhowhowmuchwhowhatorderwhat&whenwho&whenwhatifhowtostarthowwedoingwhatmustwedohowwillweimprove定义阶段定义是项目的早期阶段，明确项目的目的和需求为了确保项目的价值陈述项目确定目标开发工作分解结构（WBS）明确资源需求项目陈述定义项目的目的和范围问:需要做什么？我们为什么要做？什么时间需要完成？成本是多少？写一个简短的项目陈述行动与最终结果（）时间成本（可选）客户满意工作与结果确定目标定义项目成功的利益和衡量标准问：项目结束时，我们获得什么价值？我们希望得到什么利益？我们面临什么限制？必须达到什么需求？我们怎么知道满足了每个目标？写一个短句列表确切利益其它目标比较这些目标和原来的关心内容SMART目标明确化可测量适合的、可完成的现实的时间允许目标的益处项目结束时无可争议焦点一致质量控制开发工作分解结构建立明确的需要完成的输出和任务问：在这个项目中我们想要完成什么？什么是项目的主要输出？某某的组成部分是什么？列出主要的工作把每个工作分解成子工作开发一个图表或大纲工作分解结构（WBS）是表示主工作与子工作之间关系的图形或大纲最低级的工作成为终端元素所有的工作和所有的资源都分配在终端元素上终端元素组合产生所有上级的工作成果每个终端元素都应该具有一个明确的质量或成绩标准WBS可能有不同的格式怎样的细节、什么样的程度指出你在哪能管理项目直到明白资源细分直到清楚职责分配以确保项目目标是可实现的明确资源需求为了避免将来的资源问题和帮助分配职责考虑每个WBS终端元素问：需要什么知识和技能？需要什么设施？需要什么设备？需要什么材料？需要什么特殊的、不常用的资源？明确类型、数量和费用项目经理是有责任和权力管理项目的人项目经理应该具备：项目管理技能人员管理技能项目内容专业知识与项目组成员的良好关系承诺项目成功有足够的时间投入到项目中上层管理者的支持确定子项目为了更容易地管理工作问：项目是否太大或太复杂？某部分的工作是否比较特别？某部分工作的资源管理是否有所不同？一系列相关元素的工作是否要委派给某人？分解成几个小项目是否更容易安排？为每一个子项目编写项目声明计划阶段计划是项目第二个阶段，分配职责，制定工作时间表为了组织工作和避免将来的问题分配职责工作排序制定工作时间表制定资源时间表保护计划分配职责为了确认所有工作明确的责任人考虑资源需求列表问：谁有这个终端元素需要的资源？谁具备有关的知识和信息？列出每个终端元素的可能贡献者和他们要做什么表示出每个终端元素的首要责任者职责分配矩阵(RAM)使责任清晰和可视化建立矩阵WBS终端元素在左边人员或组织的名称在上边列出每个表格的工作需求使用“P”标记首要责任者每个终端元素只有一个“P”初始工作协商为了获得责任的最初确认使用项目管理讨论会回顾每个人或经理的职责分配确认：工作分配是适当的人员是可用的成本估算是正确的建立项目工作的最初确认工作排序为了帮助有效地安排工作考虑每个WBS终端元素估计每个元素的延续时间列出每个元素的前导元素对于复杂的项目，画出网络图开发一个项目前导列表优先规则硬性逻辑资源冲突客户推动最好的实践经验网络图是表述终端元素之间前后顺序的图形为了帮助工作排序和表示项目关键区域选择一种格式：Activity-on-NodeActivity-on-Arrow画出开始和结束节点按照前后顺序从开始到结束画出终端元素的一个网络添加每个元素的延续时间网络图（续）两种格式都可以使用大多数软件使用Activity-on-Node回顾网络所有节点都有入口和出口没有循环包括所有终端元素前后顺序正确和完整关键路径是网络图中表示完成项目所需最短时间的那条路径为了帮助保护计划关键路径上没有冗余时间！对于简单的项目：跟踪每个路径累加每条路径的延续时间因为项目不可能比最长时间的路径更快完成，所以这是关键路径。标记最长（关建）路径对于复杂的项目：关键路径必须要计算最好使用软件工具关键路径的益处核对项目声明时间管理控制进度表资源优先聚焦于关键路径制定工作时间表提供项目监控的基础确定每个终端元素的开始和结束日期回顾前后顺序，保证没有终端元素过早开始或结束列出每个终端元素的开始和结束日期复杂的项目可以使用甘特图甘特图是项目日程的图示为了更容易地安排日程为了监控时间在左边列出WBS终端元素在底部画一条时间线在每一个终端元素的开始和结束时间之间画一条线甘特图不表示前后顺序制定资源时间表为了确保资源的良好使用为了维持资源的承诺和每个资源管理者开一个项目管理讨论会回顾：项目定义RAM和日程确认或协商每个资源对确切日程安排的承诺要注意体会和获知资源管理者的优先性和局限性保护计划帮助我们确保达到或超过项目目标认出我们关心的计划区域使用潜在问题分析使用潜在机会分析在项目计划中添加这些过程的结果潜在问题分析确保预期的项目价值不会受到危害识别可能出现的问题识别导致问题可能的原因采取预防措施预测可能出现的措施和动机确定涉及到的范围为了使有限的资源达到最优化，回顾一下工程计划：提问:哪个终端元素在关键路径上？哪个终端元素是新的?哪个终端元素最复杂？以前在哪出现过问题?一次精选出一个重点考虑列出潜在的问题为将来的问题做准备提问:什么时间、怎样做将出现的错误？在计划的这部分将出现什么样的问题？不要讨论，明确、快速的列出来更正有错误的内容选出你将解决的问题确定可能的原因来帮助你预防或减少威胁提问：:什么将引起这些潜在的问题？其他还有吗?列出每个潜在问题可能的原因利用目标或排序过失采取预防行动为了阻止可能出现的原因对每个可能的原因询问：怎么做才能阻止这些原因出现怎样才能把这些原因减少到最小？把计划做适当的改变选出你要执行的行动增加预防性的行动修改资源规划偶然事故的措施为了限制偶然性事故发生所带来的损害对每个可能出现的问题提问：如果发生了，我们怎么办？怎样使它带来的影响最小化？对那些非常严重的问题，要首先考虑提前准备措施选择一个最划算的方案应用到措施中适当地加到计划中设置触发器在合适的时间启动一个应急措施提问:我们怎样知道潜在问题的发生？什么导致应急措施的启动？通常,触发器最好是自动的潜在机会分析确定潜在机会确定可能的原因采取促进的措施规划经济的措施和触发器人员技能在项目过程中帮助维护相互关系和管理成绩注意绩效系统为项目管理讨论实践这些技能:提问倾听准确描述提供反馈管理联系和参与绩效系统SPRC+-Fb条件对成绩的期待是怎样的清晰与对它们的理解怎样？成绩的信号是否清晰？对预期成绩的支持工作环境怎样？反馈反馈是否合适并且对成绩的影响怎样？执行人执行人是否能够满足成绩预期的要求？反应观察到的成绩是什么？和预期相比较怎样？结果结果对预期成绩的促进怎样？绩效系统是一套可以影响执行人行为的相互作用的组件来帮助实现满意的效果使用S-P-R-C-Fb模型首先描述反应和行为看条件考虑执行人的知识和技能寻找结果寻找反馈利用执行人的观点考虑修改绩效系统使用绩效系统来计划和分析项目管理讨论是项目经理和其他人的谈话.明确或解决问题设定期望或给出反馈提供并/或收集信息获得并测试理解决定行动项目管理讨论可以正式或偶然地被应用于一个项目的所有阶段提问技巧用来收集，明确和确认信息为揭开或明确而提出开放性的问题为确认而提出封闭性问题追究询问来得到更专业或更完整的信息开放性问题是用短语和句子来简短回答的问题.来收集或明确新的信息以“什么，哪里，什么时间，怎样，谁，为什么...”开始提问听取多种不同的可能的答案封闭性问题是用来明确他们顺便提出可能答案的问题用来检查答案并表示出你理解它们以“是，有，将，能，是吗...”提问即使你希望得到一个较短的答案，也要准备得到一个较长的追究是为了得到最明确或最完整答案的再次提出的问题.使问题更明确并更容易处理问:循环质疑对于你得到的答案再次提问寻找更明确的答案“其它”问题以同样的方式再次提问寻找最完整的答案当你不能取得进展时，就到底了积极地倾听是对讲话人的注意和提供反馈给他们.保证清晰的开放的交流建立联系面向讲话人..看着他们给他们时间讲话如果你需要的话，确认一下接收表现出热情或关心重述或提出确认的问题总结各方面和感受避免听取的障碍深度听取是指听取感受和承诺用来认识成绩关心的方面以积极地听取开始听取感受的表达说话的语调面部的表情重音测试专心程度反应或显示出你的感受提出封闭的问题来确认准确描述是从专业行为或结果的角度来描述成绩.设定清晰的期望并给出清晰的反馈用明显的语句描述执行影象将显现什么…分离并明确避免说明性的短语和其他沉闷的话语反馈是给其他人的基于成绩的信息，用来指导他们执行用来支持或促进成绩指出机会寻找有影响的事物寻找成功和困难指出你所看到的描述那些结果指出你所想要的测试理解和认同项目会议用来促进交流用来联系和参与指出你们开会的原因选择由谁参与，为什么通知时间，地点和目的将你的工作内容和你怎样工作分开将你的工作在团体中可见记录并发布结果会议议事日程目标问题行动方案实施阶段实施是指项目的最后一个阶段，这时结果被生产出来达到项目目标用来产生项目的价值开始实施监视项目修改项目完成并评估开始实施保证工作以清晰的成绩标准按时开始和从事项目的人们接触利用项目管理讨论回顾项目说明和目标为共同工作设定范围规则回顾开始时的项目职责划分确认成绩期望监视项目保持项目按计划运行监视的方面：面向目标的进展面向里程碑的进展资源的利用和耗费人力的利用提前设定成绩期望提前设定交付物的期望定期的回顾或触发器可以被用到监视里程碑是标志完成部分项目的事件.用来说明哪里的进展可以检验回顾WBS,顺序和时间表用里程碑来标识:一项主要的交付物的完成一项子项目的开始或完成重要的终端元素的开始或完成安排在里程碑的时候回顾修改项目来回应在目标中的问题，机会，甚至是变化回顾并说明威胁和机会指明在过程中某方面产生影响的最早时间用定义和规划阶段的工作来修订计划结束和评估用来保证达到所有的目标并分享得到的教训在WBS、资源要求、RAM和时间表的活动中包含结束工作利用项目管理讨论：根据目标回顾成功通知其他人项目完成回顾得到的教训结束项目组的工作记录项目的总结通知其他人项目完成释放组织资源节省费用通知顾客结束庆祝授奖再组织宣布提交报告知识管理项目成功因素项目团队的承诺准确的初始费用估计项目团队能力整个项目的资金有效的规划和控制最小的启动难度任务相对于团队的社会取向没有官僚主义在位的项目经理清晰的成功标准