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项目管理第4章项目范围管理良好的开始是成功的一半。因此，在进行项目启动之前，要先明确项目的目标、范围、项目干系人的职责、项目的需求、背景等，同时召开项目的启动会议，制订项目的章程等，使大家明确项目的共同目标，为项目的开始打下一个良好的基础。3案例P78项目范围管理概述含义：是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。内容：产品范围：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。工作范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定项目的全部工作和最少工作。哪些方面是属于项目应该做的，必须做的；哪些是超出项目可交付成果的多余工作；定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付的主要成果。项目范围的含义PMBOK认为：项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。确保了项目组和项目项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理理念边界要明确分而治之项目范围管理的含义7确定项目范围的作用提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准有助于清楚地分派责任8项目范围说明书确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。项目范围说明书的内容项目的合理性说明项目目标项目可交付成果范围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围变更控制项目范围管理的内容范围管理的实现过程启动规划执行监控收尾范围规划范围定义制定工作分解结构范围核实范围控制项目范围管理和需求管理的关系想法用户需求需求收集产品规格需求分析工作分解结构需求产品范围产品范围工作范围指导项目后续实施活动品质功能展开QFD（QualityFunctionDeployment）是由日本质量专家水野兹和赤尾洋二于20世纪60年代末首次提出的品质功能展开QFD是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地“展开”到产品的每个功能组合中。并进一步“展开”到产品的每个零部件和生产流程中。QFD是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。项目需求实现的方法QFD质量屋（HouseOfQuality，HOQ）质量屋（HouseOfQuality，HOQ）是品质机能展开中最经常用到的一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。14项目范围管理的内容项目的启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制启动范围规划范围定义范围核实范围变更控制﹒1输入﹒1产品描述﹒2战略计划﹒3项目选择标准﹒4历史资料﹒2工具与技术﹒1项目选择方法﹒2专家判断﹒3输出﹒1项目章程﹒2项目经理认定或任命﹒3制约因素﹒4假设﹒1输入﹒1产品描述﹒2项目章程﹒3制约因素﹒4假设﹒2工具与技术﹒1产品分析﹒2成本效益分析﹒3范围管理规划﹒4假设﹒3输出﹒1范围说明书﹒2辅助细节﹒3范围管理规划﹒1输入﹒1范围说明书﹒2制约因素﹒3假设﹒4其它规划产出﹒5历史资料﹒2工具与技术﹒1工作分解结构样板﹒2分解﹒3输出﹒1工作分解结构﹒2更新的范围说明书﹒1输入﹒1工作结果﹒2产品文字记载﹒3工作分解结构﹒4范围说明书﹒5项目计划﹒2工具与技术﹒1检查﹒3输出﹒1正式验收﹒1输入﹒1工作分解结构﹒2绩效报告﹒3变更请求﹒4范围管理计划﹒2工具与技术﹒1范围变更控制﹒2绩效量度﹒3补充规划﹒3输出﹒1范围变更﹒2纠正行动﹒3汲取的教训﹒4调整后的基准计划项目启动启动是承诺开始一个新项目或一个已存在项目可以进入下一阶段的过程。项目的正式启动将项目与执行组织的日常事务性的工作相联系。16项目启动内容图输入工具与技术输出﹒1产品描述﹒2战略计划﹒3项目选择的标准﹒4历史资料﹒1项目选择方法﹒2专家判断﹒1项目章程﹒2明确/指定项目经理﹒3制约因素﹒4假设17案例某大学医疗中心是一所很大的教学和研究性医院，其优秀的保健业务、教育和研究在国内享有声誉。医疗中心（WCMC）的高层执行委员会从提高和维护其声誉出发，决定在中心安装一套复杂的医疗诊断系统。系统将会联接到WCMC的计算机服务器上，医生们可以通过计算机网络获得服务。因为WCMC的每一个医生的办公室都有一台个人电脑，医生和职员能从办公室，也可以从他们的家里或者私人医生开设的办公室通过简单的点击图标来访问医疗系统，然后键入关于病人的症状、医疗史等等，就能够得到一份有相关统计表格的诊断清单。执行委员会给每一个部门的经理都发了一份关于他们的专业需求调查表,征集他们的看法，询问系统将会怎样提高医生的工作绩效。得到的反馈是：大多数医生都认为它将会节省医生的时间并提高他们的工作效率。18案例（续）医院的计算机和信息系统（CIS）组织被指定进行成本研究和完成系统的可行性研究。CIS职员与医疗中心的经理和专门的诊断系统软件销售商面谈。研究报告显示回答者高度的热情和一长串可能获得的好处。建立在研究报告的基础之上，高级委员会批准了这个系统。CIS经理联系了三个著名的专门研究医疗诊断系统的咨询公司，并且邀请每个公司都来做一个方案介绍。在介绍的基础之上，他选择了一个公司来帮助CIS组织确定、选择和整合，由数个软件包组成的一个单独的、完整的诊断系统。花费一年时间和几百万之后，项目完成了。但是在它完成后的一年内，系统却失败了。虽然它实现了每一件咨询人员和销售商承诺的事情，而极少数真正访问过它的医生都抱怨许多系统的“好处”都是不相关的，缺少他们期望的某些性能。问题出在哪里了？19案例分析客户的需求是他们得到的产品(服务)满足他们的使用要求必须深入了解，确定客户的真正需求20需求特点分析需求的模糊性客户并不能明确描述自己的需求需求的量化：例如某企业认为某制造工艺的废品率较高权衡预期收益与执行成本的大小获取途径：客户直接委托、访谈、市场调查、头脑风暴法需求是多样化、多层次的Fig3.1FORD--MODELT1913年，美国福特汽车公司开始试验用流水装配线大批量生产Ｔ型汽车，一年间生产19000辆，使当时有名的福特Ｔ型车售价从950美元(1909年)降为350美元(1916年)但是，刚性生产线使得产品的多样性受到了制约。客户需要更多颜色和款式的小车，Ford做不到。而GM和克莱斯勒也采用Ford模式，但注重了客户的多样性需求客户的需求≠项目的目标客户的需求是：买得起、与众不同的汽车福特的目标应该是：生产能卖得出去的汽车21收集项目信息确立项目需求项目的结果是什么？是否有相关的行业标准或规范？是否有明确的项目时间限制期？是否得到了充分的授权？是否有确定的财务支持？是否别人已经做过同样的事情？带着上述问题，收集资料，访谈相关者22收集项目信息访问管理层以利润为中心愿望列表视图承诺和目标保持一致？速度需求对公司有利？基于WEB费用对客户有利？可移植性时间因素教育有没有价值？高利润在收集充分的信息的基础上决策是项目成功的有效保证23收集项目信息访问用户技术项目的最大相关团体是用户访问用户的方式面向群体的讨论，注意控制，如央视的《对话》栏目，集中在特定方案的讨论，征求对特定方案的具体意见，具名同步方式内部网络调查，具名异步方式德尔菲技术，匿名异步方式作用：用户的反馈意见可以帮助设计和改善技术方案，以及新技术是如何影响用户的24案例一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”25确定项目目标时间目标：竞争性、资源的限制质量目标：明示的标准、资源的限制费用目标：竞争性、时间尺度、资源的限制客户满意度：售出率、投诉率、产品的返修26项目目标的特征目标性的多样性一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统。要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调包括项目在同一层次的多个目标之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目本身与组织总体目标的协调。目标的优先性由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管理工作有一定的指导作用。此外，不同的目标在项目寿命周期的不同阶段，其权重也往往不同。另外，不同类型的项目，对技术性能、成本、时间的3个基本目标追求的努力程度也有所不同，例如，对于R＆D项目，可能会更加注重项目技术性能的实现，而且有时为了追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。27项目目标的特征（续）目标的层次性目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常我们把一组意义明确的目标按其意义和内容表示为一个递阶层次结构，因此，目标是一个有层次的体系。它的最高层是总体目标，指明要解决的问题的总的依据和原动力，最下层目标是具体目标，指出解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，而下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。这里需要注意的是，各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。对于项目来说，目标的具体表达通常有3个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命（Mission），通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略性目标也就是项目的具体目标（goal），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。这3个层次应紧密联系，层层落实。28项目目标的特征（续）目标的层次性例：一个工商管理学硕士学位MBA进修项目总体目标：自我实现——为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。具体目标：（1）在交纳一定学费的基础上，争取2年后取得学位；（2）掌握管理学方面的新的知识与理念；（3）结交新朋友。29确定项目目标目标决定项目的目的和方向，也决定着项目的最终产品或服务项目参与者与客户沟通，共同确定项目目标并全部明晰。项目经理的责任是为所有利益共享者设定一个共同的目标，满足客户对最终产品的要求。目标是对最终结果的期望，受到项目四维目标约束。例如：客户与设计师的关注点、制造与营销的关注点目标不能包括难懂的技术术语，力求简明目标的度量指标：定量分析、定性分析30确定目标的SMART原则明确具体的（Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓明确就是事先对目标的工作量、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。可衡量的（Measurable)如果目标无法衡量，就无法告诉人们我们要到哪里去，那么经过长途跋涉，究竟达到目的地了没有。如果没有一个衡量标准，那么就会出现很多问题——具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必须要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以。31确定目标的SMART原则（续）可接受的（Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的可接受是指执行人发自内心的愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧。反正完成不完成可没把握，反