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第一部分项目及项目管理第1章项目管理的发展及其应用项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践国际项目管理发展的三个趋向•项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。•项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。•项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。当今国际项目管理发展的三个热点•证书制热•培训热•软件热国内项目管理专业组织•中国项目管理研究委员会PMRC–是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织–1991年成立，至今已有10年的历史–举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议–建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP–代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织–PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展国内项目管理的发展动态•项目管理登陆挑战ＭＢＡ——项目管理认证ＰＭＰ是ＭＢＡ之后又一热点•“项目管理学”走向本土化《瞭望新闻周刊》•MBA、MPA热潮未退IPMP又来了(中国青年报)•项目管理-------入世之后最俏职业《中华工商时报》•7万元学费挡不住读PMP，北京晚报项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1984)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构关于IPMP考试•IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义•IPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格•IPMP笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向•WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要•IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念关于IPMP笔试•IPMPC级–以实际案例为导向–注重项目管理核心方法的考核–强调方法的应用–题型为问答题•IPMPD级–注重理论与案例相结合的考核–相对全面的综合考核–题型以选择题和问答题相结合第2章项目项目与项目产品项目是一个过程而项目产品是项目过程的结果项目的定义是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力项目分类的标准•规模度•复杂度•结果形态•行业•用户几个相关术语•大项目、项目群(Program)•项目(Project)•任务或活动(TaskorActivity)•工作包(Workpackages)•工作单元(Workunits)企业管理与项目管理思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？第3章项目管理什么是“项目管理”？例：小王刚刚分到新房，他准备在搬进去前进行装修，那么他将如何进行这一装修项目管理呢？例：某企业拟开发一个新产品，如何进行这个项目呢？项目管理的概念就是以“项目”为对象，利用系统的理论方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制旨在项目规定的约束条件下实现项目特定目标的过程。项目管理的主要职能1、项目计划管理2、项目组织管理3、项目评价与控制项目管理的主要内容1、范围管理2、时间管理3、费用管理4、质量管理5、人力资源管理6、风险管理7、沟通管理8、采购管理9、综合管理哪些项目适合用项目管理理论方法？宏观管理---项目群管理项目管理内容•投资战略•投资政策•投资规划•项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB中观项目管理---项目组管理项目管理内容•部门投资战略和计划•项目的优先顺序•相应的行业政策•资金筹措、资源分配•……AAAAABBBBCCCC微观管理--不同主体的项目管理项目管理内容•甲—投资主体的项目管理•乙—设计主体的项目管理•丙—施工主体的项目管理•丁—监理主体的项目管理•……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观管理--不同层次的项目管理项目管理内容•Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务•Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾•Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理—层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理第4章项目的生命周期理论项目的寿命周期项目从开始到结束所经历的过程•概念阶段•开发阶段•实施阶段•结束阶段CDEF时间完成工作量不同的寿命周期曲线讨论•结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。第二部分ProjectOrganizationsandTeams项目组织与项目团队第五章项目组织怎样才算一个合理的组织？影响管理幅度和层次的因素有哪些？项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理的组织形式•职能制组织形式•项目式组织形式•矩阵制组织形式•网络制组织形式正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织正式组织与非正式组织相容吗？如何利用非正式组织？第六章项目经理与项目团队项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！•领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人•领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间合格项目经理的基本要求•良好的职业道德•知识和经验•系统的思维能力•综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）•创新能力•身体健康综合的管理及决策能力.决策能力.计划能力.组织能力.协调能力.激励能力.人际关系能力领导解决问题方法•领导自己亲自解决问题•领导发挥项目班子（专家）智慧解决问题创造性技法示例德尔菲法创造性技法示例鱼缸法创造性技法示例头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评项目团队(ProjectTeam)项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求开始建立“团队”的时机•从项目开始的第一天•从项目计划的制定就鼓励“团队”活动建设团队的工具与方法•团队建设活动•一般管理技术•绩效考评与奖励系统•人员配置•培训怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？•成员交流经常化，使他们感觉团队的存在•确保参与团队可以实现成员需要•使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”•所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”•使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争Benchmarking----一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名什么是Benchmarking?•Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。为什么要Benchmarking?•可以评价企业绩效•建立了企业赶超的对象•可以提高产品质量降低成本即改善绩效•是一种学习方法•可以使企业形成外向型企业文化•提高了工作满足感Benchmarking的类型•内部Benchmarking•竞争Benchmarking•行业Benchmarking•最优Benchmarking怎样Benchmarking？•Benchmarking计划•组建Benchmarking小组•信息收集•差距分析•采取改进行动第七章项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！人有什么样的需求？•马斯洛的需要层次理论•赫茨伯格的双因素理论•麦克利兰的成就需要理论•佛罗姆的期望理论•亚当斯的公平理论需要的特点有哪些？•多样性•层次性•潜在性•可变性项目人力资源管理一般过程•项目人力资源需求分析•项目人力资源招聘与选拔•项目人力资源培训学习及使用•项目人力资源绩效考核•项目人力资源激励（参见新团队的建立）（参见人的需求理论）项目人力资源绩效考核•成立专门的评估小组•进行全方位的绩效评价•评估结果公开•评估结果和人事决策直接相关项目经理绩效评价体系•项目总体结果绩效•管理过程绩效•团队管理绩效•关系处理绩效第八章多项目的组织与管理思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一使命Mission价值观Values前景Vision方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies项目Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一项目项目项目运作运作运作项目办公室的职责•开发和维护项目管理标准、方法和程序•为企业提供项目管理的咨询和指导•为企业提供合格的项目经理•为企业提供项目管理培训•为企业提供有关项目管理的其他支持项目办公室的客户•公司总经理•项目经理或主管•项目团队成员•职能部门的经理•其他利益相关者，如项目产品的接收者多项目的协调•目标的协调•资源的协调•进度的协调•技术的协调•利益的协调第三部分项目论证与评估第9章项目论证的基本原理项目论证是项目成败的关键！项目论证的概念项目论证就是对拟建项目利用系统科学的理论方法，从宏观、微观不同的角度论证其技术上的先进性、生产上的可行性、经济上的合理性的技术经济研究活动。就是研究项目的可行性，因此也称为可行性研究。项目论证的意义•选择最佳投资机会•增加投资成功概率•提高投资经济效益可行性研究类型•机会研究•初步可行性研究•详细可行性研究•项目评估可行性研究特点•独立性•客观性•系统性•多方案比较•决策的依据•规范化可行性研究的基本过程明确问题及目的调查研究方案设计及选择优选方案的细化编制可行性研究报告几个基本概念•投资•成本•利税•资金的时间价值（现值、终值、时值）•现金流量•折现资金的时间价值（现值、终值、时值）现金流量折现012几个主要评价指标•盈亏平衡点•投资回收期•投资效果系数•净现值•内部资金收益率•效益—费用分析盈亏平衡分析•盈亏平衡分析又称量本利分析法，它是通过盈亏平衡点分析工程项目成本与收益的平衡关系的一种方法。•盈亏平衡点又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平，在盈亏平衡图上就表现为总销售收入曲线与总销售成本曲线的交点。•盈亏平衡点通常根据正常生产年份的产品产量或销售量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算，用生产能力利用率或产量表示。盈亏平衡点越底，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强。盈亏平衡点产量Q固定成本F成本C收入RQ0投资回收期是以项目的净收益抵偿投资所需要的时间。1、静态投资回收期2、动态投资回收期3、追加投资回收期静态评价方法•投资收益率与投资回收期–投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，E=R/K–投资回收期T是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，T=1/E=K/R•若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补