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企业战略转型与系统变革中国企业面临的战略性转型挑战——内外部两方面1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。–中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功企业成功（2）企业家个人的成功企业成功（3）单一机会（资源）的成功企业成功（4）不按规则的成功企业的成功产品成功企业成功正确的产业决策与企业定位持续的产品与服务开发系统核心专长与技能的形成持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）企业家个人的成功企业成功企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观为基础的领导开放权利结构，完善智慧结构职业经理阶层的形成理性权威的确立单一机会（资源）的成功企业成功资源的整合策略联盟与合作、产业整合与价值链共享学会经营资源经营人才、经营客户、经营资本学会利用资本的杠杆进行产业整合不按规则的成功企业的成功付出规则成本——守法就是投资系统创新企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己建立货币资本与人力资本之间的规则中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。案例：中国企业家的忧患意识——任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”（《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰2、外部环境的挑战——中国企业面临三大战略性挑战：A、（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？）企业战略转型与系统变革模型核心是企业与企业家的转型企业家文化与人力资源系统企业战略财务与资本系统产品与市场系统治理结构与组织系统以价值观为基础的领导以事实为基础的管理一治理结构与组织运行系统（一）公司治理理论新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（ClassicalStewardshipTheory）–假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标–信息完全假设信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（Principal-AgencyTheory）–突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不对称–公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡–经理人革命，防止内部人控制组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论（ModrnStewardshipTheory）–经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（Selfregulation）,经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。现代公司治理理论：相关利益者理论（StakeholdersTheory）–强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构的重构公司治理的三种典型模式模式项目家族监控型的治理模式（韩国）内部监控型的治理模式（日本）外部监控型的治理模式（美国）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要的资金来源，负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策文化特征不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系治理结构董事会的作用支配作用相对较小小对利益相关者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬与提名）市场治理机制敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控主要问题咨询成果产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼信息披露制度，信息传递机制与流程中国企业治理结构主要问题与咨询需求组织运行面临的问题主要问题咨询成果组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产业整合与组织变革并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思学习型组织建设，组织变革与创新1、基于战略的企业产品研发体系（关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度）企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会）研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；研产销的一体化运作产品经理制客户经理制企业的知识管理系统研发团队的组建与管理（二）产品与市场运行系统2、产品组合与业务组合与新战略衔接产品生产线的整合产品制造模式（OEM，柔性制造）供应商的整合物流系统的整合现场管理案例：海尔、联想、TCL和君创业生产力中心的积累3、市场的依据——客户资源管理系统客户对象的变化——新客户的开拓，原有客户关系的维持、深化及需求的拓展；市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君创业的扫街技术）客户资源管理系统与流程建设4、营销体系的三个基本转化深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持深化、发展关系。）做市场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场。）职业化（营销队伍由业余选手到职业选手，由单枪匹马的猎手到团队。）深化关系的两个基本点：–为顾客创造价值–与顾客有效沟通与接触在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感觉与认识能力。整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的接触时间内，取得最好的沟通效果。（顾问式与知识型营销）做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为）将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞争优势市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”为目标的精耕细作由猎手转向种田的行家里手整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）5、营销模式与营销组织体制转变营销模式——终端网络建设（高空、地面、复合）组织体制——独立、内部模拟、平台共享营销系统的利益机制营销队伍建设营销的核心策略与工具（深度分销）整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）自建营销网络的整合和突围制造商自建营销网络的优势–贴近终端，能够控制终端、影响终端–市场反应速度快–造就培养企业经营人才–保证货款回收，加强资金管理–缩短新产品面世时间制造商自建营销网络的弊端–营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下–诱发内部腐败–网络退出成本高–缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降成功案例TCL营销网络运行方式研究——长虹营销模式的终结，TCL以速度抗击规模策略粤美的营销体系创新研究——整体营销与营销网络的第三条道路乐百氏营销公司竞争战略与营销组织研究——乐百氏深度分销操作纲要深圳天音合广营销战略与策略研究——ARS战略实施方案与操作指南成功案例山东六和集团服务营销体系研究——企业+农户的双赢一体化营销网络建设（万户养殖致富示范工程）四通信息技术有限公司营销策略研究——比客户更了解客户的营销模式正虹、白沙、欧普的深度分销创新6、原有营销人员的核心专长与技能和新战略的核心专长与技能要求的差距（顾问式营销、知识营销）联想原有的“贸工技模式”不熟悉网络数字产品，如何实现转型？营销队伍的知识结构调整与能力提升工程师+销售员7、企业的服务营销系统的建立及价值增殖服务的提供。案例：武汉邮科院营销体系设计（三）文化与基于战略的人力资源系统——经营人才，学会与人才共舞1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。使命、愿景与核心价值观使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。以事实为基础的管理、以价值观为基础的领导案例：《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化法典》中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)2/8矛盾,党企矛盾经理人员的激励与MBO杠杆收购四大机制–竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统–基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱–机制、制度、流程、技术一个核心–价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界–文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源