项目管理三天标准模板

CopyRightby贺林，2003～200623～24,June2006项目管理计划、进度和控制的系统方法CopyRightby贺林，2003～2006联系方式主要项目项目管理技能职业经历:语言教育程度:讲师简介:贺林1992-清华大学热能系本科职位:清华应用技术学院讲师•中文曾任某信息系统集成公司技术总监年龄35•Mobile：[phone]•Email:[e-mail]•负责大项目的整体策划与运营，项目所属行业包括政府部门、中国移动、中国电信等•负责大型电力项目监管，质量保证、市场开拓•具有丰富项目实践经验和行业背景知识•有丰富的项目管理体系建立与运营经验，帮助企业建立项目考核与激励制度•曾成功地为众多国内著名企业提供项目管理内训，包括大型国有企业、民营科技企业、外商投资企业等籍贯:湖南省双峰县Updated:06/2006曾担任德国某著名能源公司项目经理1997-清华大学热能系博士CopyRightby贺林，2003～2006本课程主要内容资料来源：《ProjectManagementBodyofKnowledge2004》，ProjectManagementInstitute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾CopyRightby贺林，2003～2006主要图书资料书名出版作者价格PMBOK2004PMIPMIFree项目管理知识体系指南第3版电子工业PMI80.00dd项目管理——进度、成本和控制的系统方法机械工业柯兹纳108.00项目管理——管理的新视角机械工业梅瑞狄斯78.00CopyRightby贺林，2003～2006项目管理基础互不相同——独特性有时间的始终——临时性有很多不确定因素——不确定性需要付出努力逐步实现——渐进性Project项目有明确的产品、服务或结果——目的性哪些是项目？1.每天上班。2.产品研发。3.企业年检。4.提高产品质量。产品项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等CopyRightby贺林，2003～2006项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目目标CopyRightby贺林，2003～2006项目的目标质量范围CopyRightby贺林，2003～2006项目的目标进度快目标任务多质量好费用高CopyRightby贺林，2003～2006项目管理六要素范围时间组织质量成本目的（客户满意度）CopyRightby贺林，2003～20062002.04许炳炎10深入理解内外结合的特性SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOtherPMs利害关系人一览Stakeholders-The“BigPicture”FactoryWorkersUnionBossGovernmentStockholdersCreditorsTheBoardGeneralPublicTheCustomerCopyRightby贺林，2003～2006项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。有限的资源开始结束CopyRightby贺林，2003～2006项目的生命周期一般项目生命周期结束阶段中间阶段启动阶段资源的投入时间CopyRightby贺林，2003～2006项目管理的5个标准过程计划执行控制启动结束CopyRightby贺林，2003～2006项目初始化项目计划项目执行项目控制项目结束项目章程项目范围初步描述项目发起人工作描述（SOW）合同企业环境组织过程标准组织文化项目管理信息系统人力资源池政策、程序、标准、已定义的过程、指导方针、历史信息、教训吸取项目管理计划可交付物、变更请求、执行变更需求、执行纠偏活动、执行预防活动、执行错误修正、绩效信息接受需求变更、拒绝需求变更、接受纠偏活动、结构预防活动、接受错误修正、项目管理计划更新、项目范围描述更新、建议纠偏活动、建议预防活动、绩效报告、建议错误修正、预测、确认错误修正、接受可交付物用户组织过程标准更新最终产品、服务、结果CopyRightby贺林，2003～2006计划启动执行控制收尾计划计划计划计划变更发生风险发生项目管理过程概貌CopyRightby贺林，2003～2006计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划变更发生风险发生阶段二阶段三阶段四阶段五执行项目管理过程概貌CopyRightby贺林，2003～2006计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划阶段二阶段三阶段四阶段五执行计划执行控制启动结束项目管理过程概貌CopyRightby贺林，2003～2006开始结束项目生命周期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段立项竣工输入输出计划执行控制启动结束建设项目生命周期的不同阶段CopyRightby贺林，2003～200619集成范围管理人力资源管理采购管理时间管理质量管理成本管理风险管理项目管理9个知识领域沟通沟通使项目按时完成必须进行的各项过程使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理组织与管理项目团队的各个过程为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程CopyRightby贺林，2003～2006启动计划执行控制收尾项目集成管理建立项目章程建立初级范围描述项目管理计划编制项目计划执行监控项目工作集成变更控制结束项目项目范围管理范围计划范围定义建立WBS范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源计划、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划建立项目团队发展项目团队管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理涉众项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划合同计划寻找供应商选择供应商合同控制合同收尾项目管理知识体系的二维结构CopyRightby贺林，2003～2006项目管理VS战略管理战略管理项目管理运作管理CopyRightby贺林，2003～2006项目管理的发展历史重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理1940～19701970～1980更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理1987现在美国项目管理协会出版《项目管理知识体系指南》（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用美国海军北极星远程导弹PalaverProgram涉及48个洲，2000多承包商11000多个企业美国阿波罗登月计划Apollospaceprogram400多亿U.S.D，涉及20000多个企业，洛杉矶奥运会改变了奥运史上只亏不盈局面三门峡水利枢纽工程大坝、水电站、船道三大工程组成坝高181M，装机26台，发电18200兆瓦，土方量1亿M3工期17年英吉利海峡隧道工程德国铁路改造工程CopyRightby贺林，2003～2006项目管理其他概念及总结项目及项目的特点项目生命周期、里程碑项目管理项目管理九大知识领域项目管理五个标准过程项目干系人（Stakeholder）基准计划（Baseline）可交付物（Deliverables）CopyRightby贺林，2003～2006项目启动资料来源：《ProjectManagementBodyofKnowledge2004》，ProjectManagementInstitute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动CopyRightby贺林，2003～2006项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入工具和技术输出•合同（可能的话）•项目工作说明（StatementofWork）•企业环境因素•组织过程标准•项目选择方法•项目管理方法论•项目信息管理系统•专家判断•项目章程（立项书）CopyRightby贺林，2003～2006项目选择方法评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案niiirCOCINPV0)1()(确定：n＝N，r＝R求：NPV净现值确定：NPV＝0，r＝R求：n动态投资回收期确定：NPV＝0，n＝N求：r内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题CopyRightby贺林，2003～2006各国资本预算方法美国澳大利亚加拿大爱尔兰日本苏格兰韩国英国波兰回收期法59%61%50%84%52%78%75%76%48%内部收益率法52%37%62%40%4%58%75%39%8%净现值法28%45%41%45%6%48%60%38%23%投资回收率法13%24%17%24%36%31%68%28%11%其他方法44%7%8%---5%------7%13%投资回收率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。CopyRightby贺林，2003～2006项目章程（项目立项书）—————————————————————————————————————用户、项目发起人的需求和涉众的要求、期望商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求项目目标或存在的原因明确项目经理和授权等级总体的里程碑计划利益相关人分析职能型组织及其参与组织、环境和外部假设证明项目正确的商业论据，如投资回报之类项目总体预算组织、环境和外部约束项目立项书简单模板CopyRightby贺林，2003～2006项目经理的职责实现项目目标组织领导控制评估沟通、协调环境、氛围营造计划项目经理职责描述模板CopyRightby贺林，2003～2006项目经理的角色项目经理上级领导用户项目内部机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问最终结果的负责人项目执行组织的代表项目与这些结构单元间的界面管理者和领导者CopyRightby贺林，2003～2006项目经理的技能项目经理的技能常规管理技能项目管理技能专业知识技能商务知识项目管理工具领导沟通谈判解决问题组织影响计划执行控制确立方向带领队伍激励和监督定义问题决策财会税务保险采购合同营销进出口时间计划费用预算项目评估配置管理业务知识业务技能心中无招手中无招心中无招手中有招心中有招手中有招心中有招手中无招CopyRightby贺林，2003～2006项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入工具和技术输出•项目章程•项目工作说明（StatementofWork）•企业环境因素•组织过程标准•项目管理方法论•项目信息管理系统•专家判断•初级项目范围描述CopyRightby贺林，2003～2006项目假设需求认可项目范围说明书—————————————————————————————————————项目